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あるべき姿と現状とのギャップを埋め、
持続的成長をするために

2020年以降の市場変化に備えた
中期経営戦略策定支援をいたします

タナベ経営の中期経営計画コンサルティング

無料お問合せ・資料請求無料資料ダウンロード

貴社に最適なコンサルティングメニューを
ご提案いたします

こちらに掲載しているメニュー以外も数多くございますので、詳細はお気軽にお問合せください。

事業再生(赤字再建)支援
多額の借入金で自己資本が過小、慢性的な業績不振の企業様向けに、経営再構築プラン策定を支援。
先行業績管理システムの設計支援
半年先の業績予測をはっきりさせたい企業様を対象に先行業績管理の導入を支援。
事業承継策定支援
事業承継に悩みを抱えておられる経営者様に向けに、最適な事業承継対策を提供。
次世代経営チーム育成
(ジュニアボード)支援
戦略推進を志向されている企業様向けに、次世代経営幹部の早期育成プログラムを提供。
次世代幹部育成
(ネクストボード)支援
期待する若手に対し、日常業務だけでは身につかない幹部としての素養の習得。
M&A支援
経営コンサルティングを本業としてきたタナベ経営が戦略から一貫したM&Aで貴社の成長を支援。
業績評価指標(KPI)構築支援
目標管理制度の設計支援
承継計画策定支援
経営方針管理システムの
設計支援

次代の経営チームを巻き込んだ、
4つの推進体制

中期経営計画の策定は、プロセスに関与したメンバーの、全社的・経営的視点からの事業策定力、組織展開力といった経営スキルを
鍛えることにもつながるコミュニケーションツールです。

新・中期経営計画の策定方法は、自社が置かれている局面と、それを打開するためのテーマ軸である「事業革新力」と「経営体質強化」、
さらに、「組織推進力」と「人材育成力」を軸に、大きく四つのタイプに分けることができます。

4つの主要な提供形態(バリエーション)
1

チームコンサルティング主体の
社内プロジェクト参加型

成長エンジンを推進するための「事業革新力 - 組織推進力」強化を目的として新・中期経営計画の策定を行なうタイプ。事業革新性を命題にした場合、コンサルタントという第三者からの戦略判断資料の提供を受け、それを仮説とすることで、業界の枠や社内のしがらみにとらわれることのない計画を策定できます。新・中期経営計画の戦略性と革新性レベルを引き上げつつ実行力を高めることが可能です。
2

社内プロジェクト主体の
チームコンサルティング支援型

経営体質強化の主役は社内にあるという認識のもと、体質強化を推進する力に重点を置いて新・中期経営計画を策定するタイプ。コンサルティング・メソッドを駆使して、プロジェクトメンバー自らが調査・分析を行なうことで、主体性のある体質改善が可能です。結果、明日から何をすべきなのかといった実践策が策定できます。
3

インプット主体の
社内プロジェクト型

事業の革新性や新・成長エンジンを求めて、事業・組織・収益などのチーム編成で社内プロジェクトを組成し、新・中期経営計画を策定するタイプ。目的や基礎知識、策定プロセス、浸透させる方法などを学ぶことから始めます。策定そのものに不慣れな会社やプロジェクトメンバーが多い会社に適しています。
4

インプット主体の
社内スクール型

「研修型」とも言えるスタイルです。タナベ経営が長年の経験から導き出した教育カリキュラムで、アウトプットフォーマットを決めて新・中期経営計画を策定します。プロジェクトメンバーによって基本に忠実な策定ができることがメリット。〈Ⅲ〉タイプよりさらにインプット型になり、多くの会社がその後、Ⅰ、Ⅱ、Ⅲのいずれかのタイプへレベルアップします。

2020年以降の変化を見据えて成長するための
準備はできていますか?

1. 市場環境の変化

(1)東京オリンピック開催後
2020年の東京オリンピック・パラリンピックに向け、インフラ関連の設備投資やインバウンド消費などさまざまな経済効果が見込まれる。しかしながら近年の開催国の傾向を見ると、オリンピック・パラリンピックの開催前年にGDP成長率がピークに達し、開催年もしくは開催1年後にボトムが訪れる傾向にある。
(2)消費税10%増税後
2019年10月に予定されている消費税増税(10%)前の駆け込み需要とその反動による消費の落ち込みが予想される。過去2度あった消費税増税後には、いずれもGDP成長率、民間最終消費支出ともに大きく低下している。

2. 自社の内部事情

(1)人材不足
日本の生産年齢人口は2015年(7728万人)から2030年(6875万人)までの15年間で853万人もの減少が見込まれる。こうしたことからも、人材不足は恒常化し得る問題であり、求職難から求人難の時代に突入することが確実視される。
(2)未来投資へのスピードの遅れ
2017年度に設備投資を実施する予定(計画)がある企業は全体の52.4%となっている。設備投資の内容は「設備の代替」が44.7%と最高となっており、設備の老朽化に伴う更新投資を目的とする割合が高く、未来投資へのスピードの遅れが懸念される。
(3)事業承継
帝国データバンク「2017年全国社長分析」によると、旧代表(前社長)の平均年齢は67歳、新代表(新社長)の平均年齢は51歳だった。社長の平均年齢は一貫して上昇し続けており、2016年は過去最高の59.3歳となっている。一方で、社長交代率は改善傾向にはあるものの、4%未満で推移しており、このままのペースでは経営者の超高齢化がさらに進んで、多くの企業が存続の危機にさらされると思われる。

2020年以降の中期経営計画が未定の場合、
競合との競争に負けるだけでなく、事業が継続できない恐れがあります

1957年の創業以来、コンサルティング実績6,000社に基づく
タナベ経営の中期経営計画コンサルティングを
ぜひご活用ください

タナベ経営の中期経営計画コンサルティングの
5つの特長

1.中期経営計画達成に向けて
豊富な実績と取り組みによるノウハウを注入
タナベ経営では年間300社の中期経営計画策定・支援の実績があります。
計画策定はスタートであり、達成に向けた取り組みが社風改善や体質改善につながります。豊富な実績を踏まえた支援・ノウハウを注入いたします。
2.「チームコンサルティング」で
クライアントファースト(顧客最適)体制での
支援
コンサルティングファームであるタナベ経営が、経営課題に対して最適なコンサルティングチームを編成。
課題解決に向けた高度の専門性(事業ドメイン、ファンクション)を有したコンサルタントによるチームを編成し、客観的な立場から的確なソリューション(戦略設計・計画策定・人材育成等)を提供いたします。
3.中期経営計画策定における
「課題テーマ」の設計
事前分析・インタビュー(役員・トップ・現場の戦略リーダー)等により構造分析(事業、収益・財務、組織、経営システム等)を実施、経営実態を客観的に捉えて中期経営課題のテーマを設計します。
課題テーマの設計においては、総合的判断力(経営・構造)による「的確性」が重要となります。
4.役員間のコンセンサスを十分にとる
経営課題の設定から中間段階における方向性の検討、最終段階における計画内容の確認まで、タナベ経営がサポートしながら進めてゆきます。総論賛成・各論反対に陥らない、経営課題の本質について役員間とコンセンサスを十分に取りながら進めて⾏きます。
5.現場の戦略リーダーの腹落ちからくる
推進力
テーマに基づき経営視点・全社最適で議論を尽くし選定メンバーでの意思決定をしていくことで意識改革を図ります。現場のリーダーが、現場の実態を踏まえて、自らの手で腹落ちする計画を作り上げるため、中期経営計画の推進力が格段に上がります。

課題テーマの設計内容例(約2ヶ月)

はじめの2ヶ月間で、タナベ経営の1957年創業以来のコンサルティング実績で培ったノウハウにより
「事業戦略」「収益構造」「組織・経営システム」の3つの角度からメンバーも含め構造分析を実施し(各種調査、貴社資料、ヒアリング等による分析)、中期経営計画における課題テーマを設計いたします。

構造分析の区分 主な分析内容(各種調査、貴社資料、ヒアリング等による分析)
事業構造分析 外部
環境
(1)市場分析
①ターゲット市場分析
②周辺市場分析
③人口・消費等影響要因分析
④エリア特性
(2)ライバル・モデル企業
  ビジネスモデル分析

(3)流通別分析
①販路(量販店・専門店・WEB等)
②用途別分析(業務用・一般家庭用)
内部
環境
(1)成長過程分析
(2)特徴分析(強み・弱み)
(3)商品(ブランド)別分析
①実績推移分析
②貢献度分析
(4)販路別実績分析
(5)サプライチェーン分析
(6)バリューチェーン分析
(7)営業力分析
(8)開発力分析
収益・財務構造分析 (1)財務比較分析
①自社財務分析(連結・グループ各社)
②ライバル・モデル企業財務分析
(2)管理会計基準分析
①部門損益分析
②拠点別損益
(3)生産性分析
①効率性分析
②一人あたり生産性分析
(4)収益性分析
①原価構造分析
②仕入・購買分析
組織構造
経営システム分析
(1)マネジメント分析
①業績管理
②方針管理
 (年度方針・中期経営計画含む)
(2)組織風土分析
①全社・部門別・年代別比較分析
②優良企業との比較分析
(3)コミュニケーションパイプ
  (会議体系)分析

(4)⼈材育成
①採用・退職分析(新規・中途・退職)
②育成・教育・研修分析
 (OJT・OFF-JT)
③目標設定・評価分析

お客様の状況により分析区分の内容などは変わる場合があります。

課題テーマの設計の進め方

「課題テーマ設計」は、タナベ経営と貴社メンバーとの共同作業で進めていきます。

構造分析(調査・分析)
・事業構造分析
・収益・財務構造分析
・組織構造経営システム
1 レクチャー講義
(インプット)
 
(1)構造分析の着眼点について
(2)構造分析の進め⽅について
(3)課題テーマの設計の仕⽅について
 
2 調査・分析の実施
(調査・分析のスキルアップ)
 
タナベ経営と各メンバーチームを編成
タナベ経営がリードし調査・分析を実施
(1)事業構造分析チーム
(2)収益・財務構造分析チーム
(3)組織構造・経営システムチーム
 
分析内容のまとめ
3 構造分析のまとめ  
(1)各チームの構造分析内容の共有・擦り合せ
(2)分析内容のまとめ
 

構造分析に基づき、中期経営計画の課題テーマを設計(構造分析と課題テーマ設計報告書)

構造分析・まとめを通して、
ノウハウ・⼿法も学んで頂きます
※あくまで一例になります。
 お客様の状況により設計の進め方などは変わる場合があります。

構造分析の手法例

「組織風土分析」
「組織・経営システム」における分析の⼀つとして、「組織・活力サーベイ」を使用いたします。
組織活力サーベイとは、モチベーションやモラールに関する「⾒えない課題」を見える化する分析手法です。

(1)以下の2つの無記名アンケートにより、不平・不満・悩み等を全体・
  性別・拠点別・部門別・階層別・年齢別に浮き彫りにします。


(2)約120項⽬の質問から組織⼒の実態を把握
・『組織サーベイ(会社実情調査)』による分析
経営理念・目的・方針・組織の背骨が整然とされ、機能する仕組みになっているか、社員が互いに協力する体制となっているかをチェックします

・『モラールサーベイ(職場生活意識調査)』による分析
社員の働く意識をサーベイする。過去実施企業の数値をストックしているため、業種平均、規模平均、地域平均と照らし、判断基準を明示します
「幹部適性診断」(オプション)
「組織・経営システム」における分析の⼀つとして、「幹部適性診断」を実施いたします。
個人の集まりが企業であり、性格の集まりが社風です。社員の性格・貴社のマネジメント風土を見える形にし、わが社の次代を担う幹部人材育成のポイントを判定すると共に意欲ある隠れ人材の発掘を行います。

(1)リーダーとしてのバイタリティーの判定
その人の個性を「性格能力」と「意識(指向)」からとらえ、職務へのバイタリティーの度合いを判定します

(2)マネジメント力・計画性のレベル判定
主体性・行動力・コミュニケーション力・忍耐力・マネジメント力・計画性など、幹部に必要な特性を測定します

(3)強い組織への改革の方向性を明示
組織風土はリーダーによって決まります。
幹部全体の性格特性・行動特徴を集約し、強い組織への改善具体策を構築します

(4)相互評価にて判定
普段聞くことができない、周囲からどのように見られているかを客観的に認識することで、自己の課題を明確にします

中期経営計画コンサルティング実績

これまで中期経営計画コンサルティングをご依頼いただいた、企業様の一部をご紹介

守秘義務の視点から、年商・社員数は調整して記載しております。

年商200億円、社員数300名の
調味料メーカー

6年前からコンサルティング支援、
1年前倒しの2年目で中期目標達成。

卸事業・小売事業・業務用・WEB販売の各事業と、仕入・製造における生産管理・原価管理等の各機能別にプロジェクト組成し中期経営計画・年度計画を策定。
また役員会・業績会議での支援及び半期レビューを実施(戦略キャンプ)

進捗の確認・環境変化に応じた戦略の見直しを図るとともに、実行推進の体質化により大きな成果をあげている。

年商100億、社員数90名の
食品メーカー

組織体制の整備、幹部育成を中心に課題解決に向けた
コンサルティングを実施

製品の競争力はあるものの、ワンマン経営から脱皮できておらず、組織体制・管理体制が中小企業の課題を積み残しながら中堅規模になっている。また中期経営計画も策定されていなかった。

今後は次世代新体制へ入るため、経営システム再構築と長期的にパフォーマンスを発揮し続けるための制度構築が必要と判断。組織体制の整備、幹部育成を中心に課題解決に向けたコンサルティングを実施している。

年商100億円、社員数400名の
菓子製造メーカー

中期経営計画の重点テーマで大きな成果を上げると同時に、
次世代経営メンバーの教育も実施

和洋複数のブランドにより約80店舗規模で店舗展開をしている菓⼦メーカー。事業承継を控え将来の戦略設計・後継者育成及び次世代経営幹部育成としてジュニアボードを実施。メンバー間での考え方を共有し将来に向けたビジョンを設計。ブランドマネジメントなど、中期経営計画の重点テーマを中心に取り組み大きな成果をあげると同時に、次世代経営メンバーの更なるステップアップに向けた教育を計画している。

年商100億、社員数180名の
酒造メーカー

計画策定と同時に体制の見直し、
業績・営業マネジメント等の推進面も強化

強いブランド力がありながら、販路の衰退等既存のビジネスモデルから脱却できずにいたが、ジュニアボード及びチームコンサルティングにより中期経営計画を策定、新たな成長モデルを構築した。計画策定と同時に体制の見直し、業績・営業マネジメント等の推進面も強化し、次世代経営メンバーを中心に新たな目標の達成に取り組んでいる。

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