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◆ コンサルタンツ・EYE
  掟(おきて)破りにチャンスあり


掟(おきて)破り、すなわち、「不可能・シンプル・非常識」にこそ、チャンスがある。

まず、不可能と思われていることに挑戦する。皆が「できない」と諦めていることは当然、未開の領域だ。自社がそこに取り組めば一番乗りである。皆ができないのに自社ができるはずはないと考えがちだが、やってみなければ分からないものだ。 

そして、シンプルに考える。人は往々にして単純なことを複雑に、複雑なことをそのまま複雑に考えてしまう。だが、優秀な人は違う。複雑なことを単純に考える。単純化すれば焦点が絞れていき、本質が見えてくる。それがイノベーションの突破口となる。シンプルに考え、シンプルな答えを出す。たったこれだけのことなのに、多くの人はできない。複雑に考え、複雑な答えを出そうとする。人は複雑に考えると知恵を絞った気になって安心する。失敗しても言い訳が立つからだ。


さらに常識を疑う。英国の経済学者J・M・ケインズは、「世の中の大多数の人は、常識どおりに動いて失敗するほうが、常識に反して成功するよりましだと考えている」と喝破した。常識外にこそ成功のチャンスがあるのに、常識の中に安住する人間が多すぎるという皮肉である。人は常識破りを恐れる。“掟”に従うほうが楽だからだ。しかし社会の良識は守るべきだが、世間の常識は破るべきものが多い。「人が空を飛ぶ」「地球は丸い」――人類の発展の歴史は、非常識への挑戦の歴史でもある。常識とは既成概念か固定観念であり、一種の偏見に過ぎない。

業界や商品で「当たり前」とされている“常識”を書き出してほしい。それが自社の破るべき「常識リスト」だ。それを一つずつ疑っていく。偉大な発見はルールが破られた時に表れる。今は非常識でも、次代の新たな常識となるかもしれない。企業は既存のルール(常識)を破壊する「ルール・ブレーカー」でありたい。



株式会社タナベ経営 戦略総合研究所 パブリッシング

 

日々のヒントに! 今週のひとこと

わが社の真の強みは何か、真の顧客は誰か、

顧客に評価される真の貢献とは何か。

その正体をつかんでこそ、会社は伸びる。




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長尾 吉邦 タナベ経営に入社後、北海道支社長、取締役/東京本部・北海道支社・新潟支社担当、2009 年より常務取締役を経て、現職。経営者とベストパートナーシップを組み、短中期の経営戦略構築を推進し、オリジナリティーあふれる増益企業へ導くコンサルティングが信条。クライアント先の特長を生かした高収益経営モデルの構築を得意とする。著書に『企業盛衰は「経営」で決まる』(ダイヤモンド社)ほか。


政府は、企業数の減少を事業承継課題や後継者不足が原因であると捉え、金融機関や法人サービス事業者を含めて取り組みを強化している。しかし、それが本質だろうか。私は「なぜ後継者が不足するのか」という根本的な要因にメスを入れなければならないと感じている。

思い出してほしい。ユニクロやニトリの創業はどうだったか? どちらも個人商店からスタートし、ビジネスモデルを革新して今日の優良企業となった。多くの企業は経営資源が少なく、顧客も従業員も来てくれない中で創業する。そこから顧客価値の変化に適したビジネスモデルを構築し、地位を築いていくのだ。

私は数多くのコンサルティングの臨床経験から、「収益力・成長力の決定要因はビジネスモデルである。従ってビジネスモデルの革新こそが、企業の飛躍の条件である」と常に提言している。さらに言えば、個人事業であっても、零細企業であっても、瀕死の中小企業であっても、真の顧客価値に目を向け、ビジネスモデル革新に挑戦することが、企業数の減少を止め、ひいては日本経済の発展につながると確信している。経営者一人一人のビジネスモデル革新への挑戦が、日本経済の未来を拓くのである。




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村上 幸一 Kouichi Murakami ベンチャーキャピタルにおいて投資先企業の戦略立案・マーケティング・フィージビリティースタディーなど多角的な業務を経験。タナベ経営に入社後も豊富な経験をもとに、マーケティングを軸とした経営戦略の立案、ビジネスモデルの再設計、組織風土改革など、攻守のバランスを重視したコンサルティングを実施。高収益を誇る優秀企業の事例をもとにクライアントを指導している。【経済産業省登録中小企業診断士】



ビジネスモデルと経営戦略


ビジネスモデルという言葉が経営の世界で使われるようになって久しいが、まずビジネスモデルと経営戦略の相違および関係性を明示したい。

経営戦略を端的に表現すると、「誰に(Whom)」「何を(What)」提供するかを決めることである。戦略がトップマネジメントの責務とされる理由は、これらの決定がヒト・モノ・カネという経営資源の再配分に直結するためだ。20 世紀最高の経営者として名高いGE(ゼネラル・エレクトリック)の元CEO ジャック・ウェルチ氏が、市場で1 番か2 番のポジションを取れる事業のみに集中し、それ以外の事業から全て撤退した決断はまさに経営戦略である。また製品と市場を軸に4つの象限で企業の成長戦略を示したアンゾフの成長戦略マトリクスも同様に、「誰に」「何を」にフォーカスしている。

つまり、伝統的な経営戦略論の観点からすると、「どのように(How)」は戦略を推進するための戦術であり、優先順位は低くなると同時に、ミドルマネジメントの責務に該当する。

しかし、日本のような成熟化した社会で、供給が需要を大きく上回る経済状況下においては、戦略だけで収益を確保することは困難であり、戦略の策定と同時に「どのように」という戦術までを一体化して構築することが重要となる。それこそが企業全体として競争優位を確立するためのビジネスモデルと定義することができる。

実際、膨大な情報量と広く普及した経営理論によって、各社が合理的に戦略を構築することが可能となった半面、戦略が似たものになりがちで、差別化が困難になったといわれている。

そのため、同様の戦略を推進している同業者間で収益力に差が出るのは、ビジネスモデルの違いによるところが大きい。


ビジネスモデルが企業を定義する


ビジネスモデルは企業そのものである。選定した市場・顧客に対して、自社の製品・サービスを独自のチャネルとやり方で提供していくビジネスモデルは、その企業の収益力を決定する。さらに、組織風土や従業員の思考・行動様式、各企業のマネジメントシステムにも多大な影響を与えるため、企業がビジネスモデルを構築すると同時にビジネスモデルが企業を定義していくことになる。

収益力に関していえば、同業界・同業種の企業で収益性に大きな差が出るのはビジネスモデルが異なるからである。大企業だから高い収益性を確保できるわけではない。当然、規模の経済から収益力が強化されることもあるが、成熟マーケットにおいて、それはイノベーション(革新・変革)ではなく、インプルーブメント(改善)である。

また組織は既存のビジネスを推進するために構築されており、そのビジネスが「開発型」か「下請型」か、あるいは「スポット型」か「ベース型」かなどの特性によって、従業員の思考様式や行動様式が形成され固定化されていく。マネジメントは、そのビジネスの特性に応じてシステム設計がなされており、全てがビジネスモデルの上に成り立っている。


卸流通企業が直面する収益性の低下とビジネスモデルの限界


日本の企業を取り巻く経営環境は業種・業界を問わず厳しいが、特に低収益を余儀なくされているのが卸売業である。さまざまな要因があるが、問題点は大きく次の3 点に集約されるだろう。

(1)人口縮小による内需衰退

これは全業種に当てはまる社会的現象であるが、特に卸売業が従来のビジネスモデルで海外市場に進出し、存在価値を発揮することは至難の業である。

(2)川上(メーカー)と川下(リテーラー・ユーザー)からの2サイドプレッシャー

内需縮小に対応すべく、大企業同士の合従連衡が急速に進んでいる。供給サイドであるメーカーの販売力、需要サイドであるリテーラーの購買力がそれぞれ強大化し、中間に挟まれた卸売業が低収益率を余儀なくされている。

(3)IT の劇的な進化による産業構造の変化

さらに、IT の劇的な進化と急速な普及によって、日本特有の多段階流通システムが崩壊しつつある。経済産業省によると、小売業の売上高はここ20 年間ほぼ横ばいで推移しているにもかかわらず、卸売業の売上高は1991 年をピークに現在は半減している(【図表1】参照)。

卸売というビジネスそのものの存在意義が問われている状態である。 method_zuhyo1method_zuhyo2


卸流通企業の収益性の法則


収益性の変動要因はさまざまだが、卸流通業に関しては、収益性はビジネスモデルによって決まると言っても過言ではない。ビジネスモデルによって、収益性は経常利益率1%、3%、6%、10%の4 つのステージに大きく区分される。これをタナベ経営は「経常利益率1・3・6・10 の法則」と名付けている。(【図表2】参照)メーカー(あるいは卸)から仕入れて顧客に販売するという従来の一般的な卸流通企業のビジネスモデルにおいては、経常利益率は1%前後であることが多い。特定地域から広域、広域から全国というようにエリアを拡大することによる規模の経済やシナジー効果で収益性を高めることができるが、それでも2%を突破することは容易ではない。では、3%、6%、10%という高収益はどのように生み出されるのか。

経常利益率3%に達しているビジネスモデルの特徴として、メーカーや顧客と緊密なネットワークを構築し、相互連携の中でコンサルテーション機能を付加していることが挙げられる。

例えば、工業用資材卸A社は、顧客の生産ラインまで理解することで、最適な資材提案で製造原価のコストダウンまで提言できるコンサルティング・セールスで付加価値を高めている。

6%モデルの特徴は、卸という業種の枠を超え、メーカー機能やリテール機能を拡大保有している、あるいは他社が模倣できない特別なサービスを付加していることにある。機械工具卸B社は、圧倒的な在庫量と即納体制によって業界ナンバーワンポジションを確立し、同業他社の追随を許さない高い収益性を誇っている。

また、この水準にある企業に共通する特徴として、仕入れ先や販売先の多様化・分散化、つまり特定企業に対する依存度の低さが挙げられる。これは2サイドプレッシャーからの脱却に他ならない。

10%モデルの特徴は、世界各地とのネットワークを構築したグローバル展開およびメーカーから卸、リテールまで一気通貫で垂直統合している点である。最も分かりやすい事例が、アパレル業界におけるSPA モデルだ。自社で企画・開発した商品を海外で生産し、卸物流から小売店における対面販売あるいはインターネットでの通信販売まで全てを一手に担っている。現在はアパレル業界に限らず、さまざまな業界でこの垂直統合モデルが展開され、それぞれ高収益を挙げている。


ビジネスモデル・イノベーション3 つの壁と5 つの基本原則


ビジネスモデルを変革させることは、戦略や商品を変革することよりもはるかに難しい。なぜなら先述の通り、現状の企業は現状のビジネスモデルと一体化しているからである。

企業にはビジネスモデル・イノベーションを阻害する3 つの壁が存在する。最初の壁は、既存の概念と価値観に縛られ、イノベーション発想や着眼が見いだせないこと。2 つ目の壁は、イノベーションによって発生するリスクを受け入れる意思決定が困難なこと。そして3 つ目の壁は、トップが決断したイノベーションに対する組織の生理的な拒否反応である。3 つの壁を打破し、ビジネスモデル・イノベーションに成功している企業の共通原則が次の5 つだ。

(1)ドメインの再定義

モノを中核とした思考から脱却し、企業として顧客に提供している真の価値(顧客価値)は何かを徹底的に精査し、自社のドメイン(事業領域)を再定義する。

(2)顧客価値の追求

(1)の顧客価値を中核としたドメイン設定によって成長性と拡張性が志向される。さらに、それが企業理念と融合し、自社の強みに磨きをかけ、競争優位が実現される。

(3)異質からの学び

ビジネスモデルに限らず、全てのイノベーションは同質から生まれない。同業種・同業界ばかりを見ていると、それが固定観念となり、思考の幅が狭くなる。積極的に異業種・異業界から学び、自社に取り入れていくことが何よりも大切である。

(4)強力なリーダーシップとマネジメント

人は変化を嫌い、組織には慣性の法則が働く。リスクを伴い、働き方が変わるビジネスモデルのイノベーションを推進するには、経営者の強力なリーダーシップと適切なマネジメントが必須である。

(5)熱烈な使命感と強烈な危機感   リーダーシップの核は意思の力である。そして、その意思の源は、企業理念の実現という熱い使命感と、市場から淘汰されるという強い危機感にある。実際、イノベーションに成功している経営者の多くが、過去に倒産の間際まで追い詰められた経験を有している。

同じ商品を同じ顧客に同じやり方で売り続ける限り、明るい未来は見えてこない。企業間の競争は「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である」(チャールズ・ダーウィン)との格言がそのまま当てはまる世界だ。自社のビジネスモデルを客観的に見つめ直し、イノベーションに挑戦いただきたい。




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