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今週のひとこと

海外進出は最初から大資本を投下して事業を始めるものではない。

「小さく生んで大きく育てる」。

この原則を守って、ステップ・バイ・ステップで力をつけていくのがよい。
 





今回は、タナベ経営が今年3~4月に開催いたしました新入社員教育実践セミナーの受講生、約1,700名に回答いただいた『新入社員就活アンケート』の結果をご紹介いたします。



Q. 働く目的は?

「お金のため」が4年連続で首位でした。
一方、「人間的に成長するため」や「自分の夢を実現するため」という回答は年々減少しており、夢や自己実現よりも、目の前の現実に目が向いているようです。



Q.内定期間中の不安なことは?

「入社後の人間関係」と「活躍できるかどうか」が同率でトップでした。それに対し、採用した企業側からのフォローは「親睦会」や「内定式」といった行事が中心で、学生の不安を具体的に解消するには十分とは言い難いのが実情です。



Q.入社後のキャリアビジョンは?

男性は「今の会社で定年まで」「役員クラスを目指したい」という回答が多いのに対し、女性は「今の会社には4年~1O年」、目指すは「専門分野のエキスパート」という回答が多く、男女間で大きな差が見られました。



他にも、「会社説明会」や「インターンシップ」など、就職活動に対する新入社員の率直な意見を分析したものをレポートにまとめています。今年の採用活動に、ぜひご活用下さい。



レポートの詳細はこちら




戦略総合研究所 戦略サポート
藤坂 賢年





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(左)本多電子 代表取締役社長 本多 洋介 氏  (右)タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦

世界初となるトランジスタポータブル魚群探知機を開発して以降、「超音波技術」のトップランナーとして数多くの製品を送り出している本多電子。無借金経営と技術の多角化を実現した代表取締役社長の本多洋介氏に、グローバル・ニッチトップ戦略について聞いた。




魚群探知機で米国市場を席巻後、プラザ合意などで危機に直面

若松 本多電子は1956 年の創業以降、魚群探知機の専門メーカーとして国内外から高い評価を得ています。現在は、固有技術を応用して医療分野や産業機器分野に事業を広げるなど、「超音波のファーストコールカンパニー」です。本多社長が社長に就任されたのはいつごろでしょうか。

本多 私が30 歳の時ですから、29 年前(1987年)です。それまでは経営企画室の取締役という肩書でしたが、実際はセラミックス事業部の課長、エンジニアとしての仕事が中心でした。

若松 若くして承継されたのですね。多くの事業承継を見てきましたが、30 歳で社長というのは早いタイミングだったと思います。

本多 「たとえ利益がなくても、良い魚群探知機をつくりたい」。これは創業者である父・本多敬介の言葉です。お客さまの課題を解決することを第一に考え、リスクを取ってでも開発を行ってきました。魚群探知機の重要な材料であるセラミックスを自社開発に切り替えるなど、品質の向上に徹底して取り組んだ結果、国内だけでなく米国にも販路が広がっています。社長を引き継いだ年齢は若かったものの、良い製品をつくれば評価してもらえると信じていましたから、不安よりも「どこにも負けないモノをつくる場が与えられた」という気持ちの方が強かったですね。

若松 超音波のキーテクノロジーである圧電素材も自前で開発するなど、一気通貫で開発製造を行う姿勢に技術者としての信念を感じます。会社を引き継いでからも経営は順調でしたか。

本多 プラザ合意(1985 年)とブラックマンデー(1987 年)によって、承継後、業績が急激に悪化しました。

若松 当時、魚群探知機は海外での評価も高かったでしょう。その分、業績への影響が大きかったのではありませんか。

本多 ピーク時には売り上げ全体の約7 割を米国市場で占めていました。それまで前年度の収益を超える右肩上がりの状態が続いていましたが、一転して減収減益に陥り、2 年間で売り上げが約40%ダウンする厳しい状況に置かれました。社長として初めての仕事は、米国支社を閉じることと、高水準だった給与の見直し。今、振り返ると良い経験になったと思いますが、経営の難しさが身に染みましたね。

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要素技術と応用製品を紹介する「超音波科学館」


財務強化とワンストップソリューション戦略で経営を安定化

若松 急激な環境の変化に直面されたわけですが、経営危機を乗り越えるために、どのような対策を打たれたのですか。

本多 1つは財務面の強化に取り組みました。従来は技術開発のため、積極的に先行投資を行っており、借入金も多額でした。日本はバブル経済で金利が高かったため、多少の利益では返済どころか金利で消えてしまう。雇用を守るためにボーナスの見直しなど給与の減額にも着手しました。

 当社は40歳以上の社員に対しては年俸制を導入していますが、30歳の新米社長が経営環境を説明しながらベテラン社員の年俸を決めるわけですから、簡単ではありません。今でも、酒の席では当時のことが話題に上ります(笑)。

若松 経営コンサルティングで再建の支援を行ってきた経験からいうと、世代交代はピンチをチャンスに変える機会である場合が少なくありません。

本多 もう1つは、事業モデルの見直しです。事業の基盤をつくったのは先代社長ですから、先代と話し合いながら残すべきものと諦めるべきものの選択を行いました。残すべきものとは「超音波技術」。これに関してはあらゆる可能性を模索していく。一方、量産のモノづくりはアウトソーシングすると割り切りました。

若松 ピンチをチャンスに変えるには、「捨てる」「切る」ことが大切です。こだわる部分と捨てる部分を決めたことで、どのような変化が起こりましたか。

本多 超音波技術を核とする市場開発型の事業モデルに特化したことで、新分野の開拓に注力できました。医療診断装置を中心とする医療分野や超音波洗浄機などの産業機器分野へ参入を果たし、事業の柱が増えたことで、安定的な収益を生み出せるようになりました。こうした改革によって、社長就任から11年目にようやく無借金経営を実現したのです。

若松 開発型企業は、「技術一流、経営二流、財務三流」という会社が少なくありません。厳しい状況の中、無借金経営を実現されたのは素晴らしいですね。1000社以上の会社を診てきたコンサルタントの経験科学として、ファーストコールカンパニーは「1T3D戦略」を推進しているところが多いですね。1つの固有技術(Technology)で3つの事業領域(Domain)を開拓する戦略です。「ワンストップソリューション戦略」とも呼びます。現在の漁業、医療、産業機器というドメインに加えて、今後は事業の柱を増やしていくのでしょうか。

本多 いくつか積極的に先行投資を行っています。農業の自動化や環境測定、地質調査などには、将来的な可能性を感じています。オープンソース戦略として大学との共同研究にも取り組み、約20校と具体的な研究を進めているところです。

若松 事業の柱が増えれば、環境変化にも対応できます。本多電子には、顧客の課題を解決(ソリューション)し、良い製品を開発していく創業の精神が受け継がれており、さまざまな分野への技術の応用が期待されます。

本多 製品をつくり、お客さまに喜んでいただく。それがメーカーとしての大きな喜びです。歴史が古い魚群探知機や医療診断装置はB to C に近い製品で、顧客のニーズを反映しやすいですね。一方、B to B である産業機器の場合は超音波が装置の一部となるため、本来のユーザーの要望が見えにくいことが課題。顧客が見えるような仕組みに変えようと取り組んでいるところです。

若松 顧客価値を捉えたソリューションにすることが重要ですね。

本多 プラザ合意の経験から体制をつくり直しましたが、それを維持することに目を向け過ぎていたのかもしれません。2008年のリーマン・ショック以降は、自動車や家電、半導体など日本の主要産業が大きな打撃を受け、当社も例外ではありませんでした。ただ、このときに顧客価値が見えていたら、打つ手はあったのではないかと感じています。

 企業経営とは、「失敗から学んで次に生かす」ということではないでしょうか。その連続が20年、30年、そして100年とつながっていく。常に不安定な環境の中で経営をしている危機感を持っていなければなりません。

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本多電子(株) 代表取締役社長
本多 洋介(ほんだ ようすけ)氏
1956 年愛知県豊橋市生まれ。京都産業大学理学部卒業後、 80 年に本多電子入社。米国留学ののち取締役を経て87 年 に代表取締役社長就任。超音波技術を核に産業機器などの新 分野開拓に注力し、無借金経営を実現。好きな言葉は「人生 は全人格の放射の結果である」。


100 年企業に向けて超音波を社会のコア技術へ

若松 2016 年に60 周年を迎えられます。その先にある100 周年に向けて、本多電子のビジョンや目指すべき未来の姿をお聞かせください。

本多 2014 年、第二創業という意味も込めて研究室を開設し、超音波の可能性について自由に研究を行っています。超音波技術の夢を語れる社員に研究室を任せていますが、人材を認めて活躍できる場をつくることを私の仕事としていこうと考えています。

 先代は、超音波技術の可能性を見極めながら、新しい市場と結び付けることができるトップエンジニアでしたが、私はそうではありません。幸い、当社には優れたエンジニアが要所にいます。そうした人材も含め、人が育つ環境づくりに注力していきます。

若松 自由闊達に開発する組織風土づくりが大切です。熱心に取り組む社員をいかに育成していくかは、研究室機能の強化にかかっています。

本多 超音波技術を世界のトップレベルに昇華させていきたいですね。事業の柱を増やして収益を新技術の先行投資に充てることで、技術をもう一段、上のレベルにまで磨き、引き上げたい。超音波が光や電磁波に並ぶ社会のコア技術となれば、市場は大きく広がります。これは創業者の使命(ミッション)であり、私も引き継いでいけることです。

若松 魚群探知機の『ホンデックス』は、既に世界的なブランドとして確立しています。

本多 中国製の魚群探知機が数千円で出回っている時代ですから、お客さまの信頼がないと生き残っていけません。そうした市場環境において、ホンデックスが60 年近くも評価をいただいているのはありがたいですね。今後は、統一ブランドである『ホンダエレクトロニクス』を世界ブランドにすることが大きな目標です。

若松 ニッチマーケットにおいて事業を行う企業は、1 つの製品だけの研究を深化させる場合が多いのですが、本多電子は魚群探知機という製品に特化せず、超音波というソリューション技術を研究・展開されたところが個性です。世界で勝負できる超音波技術へと深化させるために、何が必要だとお考えですか。

本多 世界で勝っていくには、特に産業機器分野では、他社と互いの長所を生かし、補完し合えるような関係を築くべきではないかと考えています。国内においても企業間の競争はありますが、同業他社を競合相手と捉えるよりも、超音波技術に関してどのように協業できるかに関心を向けています。

若松 今後は日本の超音波技術が、いかに世界市場でポジションを築けるかが大切ということですね。「高度の専門化と高度の総合化」。超音波のワンストップソリューション企業へ向けたブランド昇華が必要です。

本多 先代は、私が幼い頃から「一寸法師の針を持て」とよく言っていました。小さくとも鋭い針を持てということであり、それさえ持っていれば大企業とも互角に戦えるという気概がありました。世界市場でファーストコールカンパニーとなるためにも、こうした気概を持つことが大切だと思います。

若松 規模ではなく、質がますます重要になってきます。顧客や社会に貢献することを創業以来のミッションとして、超音波技術という高度な専門性をあらゆる分野へ総合的に展開しているビジネスモデルに大変感銘を受けました。本日はありがとうございました。

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(株)タナベ経営 代表取締役社長
若松 孝彦(わかまつ たかひこ)
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとし て指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000 社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん 金融機関からも多くの支持を得ている。 関西学院大学大学院(経営学修士)修了。1989 年タナベ経営入社、 2009 年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。 『100 年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』(共にダイヤモンド社)ほ か著書多数。


国内マーケットだけで持続的成長が期待できますか?

本多電子様の「グローバル・ニッチトップ戦略」の内容は、非常に参考になる内容だったかと思います。


『6%』

これは日本のGDPが世界のGDPに占める割合を示した数字です(2014年名目GDP IMF推定値)。

日本経済は、生産労働人口減少・世帯数減少など、この『6%』という数字が、確実に縮小していくと言っても過言ではありません。


持続的な成長・発展を目指す企業であれば、今こそ海外をマーケットとして捉え、新たな事業展開の一歩を踏み出すことが必要でないでしょうか。

しかしながら、

・どのように海外ビジネスへ取り組めばよいのかが分からない

・過去に取り組んだが挫折してしまった

―という企業が多いのも現実です。


多くの企業様からのご要望にお応えするために、海外ビジネス(Made in Japan)研究事例集を作成致しました。ご希望の方には贈呈致しますので、下記メールアドレスに 「海外ビジネス研究事例集希望」と明記いただきメールを送信ください。

hamaoka@tanabekeiei.co.jp
海外ビジネスコンサルティングチーム サブリーダー 浜岡 裕明

貴社の今後の海外展開の参考にしていただければ幸いです。





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ロングラン商品に育児ママの「生の声」を反映


育児サークルネットワークを活用した販促プロモーション

1961 年の発売以来、たくさんのママと赤ちゃんに愛されてきた 『キューピーベビーシリーズ』。赤 ちゃんの肌に合わせて選べるよう、全6 アイテムがそろう
1961年の発売以来、たくさんのママと赤ちゃんに愛されてきた『キューピーベビーシリーズ』。赤ちゃんの肌に合わせて選べるよう、全6アイテムがそろう

牛乳石鹼共進社が発売するベビー用スキンケアブランド『キューピーベビーシリーズ』。育児サークルが集まるプロモーションイベント「リトル・ママフェスタ」を軸に、タナベ経営SP コンサルティング本部が販促強化を提案・支援している。その効果や手応えについて、牛乳石鹼共進社マーケティング部の上野正雄氏と、大平寛刀(ひろと) 氏に聞いた。



100年企業での新しいプロジェクト

牛のイラストをあしらった、「赤箱」「青箱」のデザインの石けんを目にしたことのない人はいないだろう。ロングセラー商品『牛乳石鹸』でおなじみの牛乳石鹼共進社は1909(明治42)年、大阪市東区清水谷(現天王寺区)で創業した。2009年に100周年を迎えた老舗である。

初めは小さな町工場であった同社(当時は共進社石鹸製造所)は、創業者である宮崎奈良次郎氏の人柄と手腕が買われ、順調に業績を伸ばしていき、日本における代表的な石けんメーカーとなった。

同社がタナベ経営SPコンサルティング本部と現在進行中のプロジェクトは、育児サークルネットワークを活用した販促プロモーションだ。1961年の発売当時から多くの人に愛されてきた、ベビー用スキンケアブランド『キューピーベビーシリーズ』。このロングラン商品の販促強化を目指したものである。

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販促グッズを超えた展開

今回のプロモーションが始まる前は、販促グッズの展開のみを行っていた。

「そんなとき、新たな販促強化メニューとして、育児ママをターゲットにした『リトル・ママフェスタ』というイベントを紹介してもらいました。このイベントと絡めた、育児サークルネットワークを活用したプロモーション企画を提案していただきました」(大平氏)

ただ販促活動を行うだけではなく、サークルやイベントを通じて、直接育児ママとの接点を深められるのではないかと、プロジェクトがスタート。

「当社でも育児ママを対象とした調査などを行っていましたが、なかなかママの本音を聞き出すことができず、悩んでいました」と大平氏は言う。

牛乳石鹼共進社(株)  マーケティング部 副部長 上野 正雄氏(左)とマーケティング部 大平 寛刀氏
牛乳石鹼共進社(株) 
マーケティング部 副部長 上野 正雄氏(左)とマーケティング部 大平 寛刀氏


プロモーションの進め方

半年に1回開催される「リトル・ママフェスタ」に合わせ、育児ママとの座談会を実施。その報告をアピールするとともに、座談会で出た意見をもとに商品をブラッシュアップ。それもイベントでお披露目するというサイクルで行っている。

「大きなメリットは、ママさんたちと継続的につながりを持ちながら、意見収集、商品の改良、改良商品の発表、その商品に対する意見収集と、PDCAが回せるところです。その流れの中で、当社のキャンペーンなどもPRすることができます」と大平氏は語る。


育児ママに販促を打つ魅力

牛乳石鹸共進社には、赤ちゃんからお年寄りまで、幅広い層をカバーする商品群がそろっているが、それぞれメーンターゲットを明確にした販促活動を行っている。「例えば、『薬用すっきりデオドラントソープ』なら中高年層、『スキンライフ』なら中高生に照準を絞っています。今回プロモーション活動を行った『キューピーベビーシリーズ』は、プレママや育児ママがターゲット。ですから、この層の方々と直接話し、商品の特徴をダイレクトに説明できる機会ができたことには、非常に満足しています」とマーケティング部副部長の上野正雄氏。

『キューピーベビーシリーズ』は、赤ちゃんが使う最初の洗浄料という位置付けだ。「この商品をきっかけに、当社が発売する石けんやボディーソープへとニーズがつながっていくことを考えると、育児ママにアプローチすることはマーケティング上とても重要だと考えています」(大平氏)

取り組みの効果、手応え

「リトル・ママフェスタ」によるプロモーションを開始し、手応えも出てきた。「使っていますよ」などと、育児ママから直接反応が返ってくるようになったことが、何よりの収穫だったという。「座談会に出た育児ママがイベントにも来てくださるなど、コミュニケーションは明らかに深まっていると実感しています。それにしても、ママの情報発信力はすごいですね。テレビCM以上の効果があるのではないかと思っています」(大平氏)

「売り上げへの効果は、まだ顕著には出ていませんが、実際にママの声をもとに発売した商品もあります。当社には『ベビーせっけん』という固形タイプのロングセラー商品があるのですが、やはり最近のニーズは泡で出てくるタイプのソープ。しかし、ベビーせっけんの香りが好きだ、という声をたくさんいただいていたので、この香りがする泡タイプのソープ商品を開発することになりました。でも、『本当に商品化して大丈夫だろうか』という疑問があったので、使用感やパッケージのイメージを育児ママに聞き、開発に生かしました。そうしたところでは手応えを感じています」と大平氏は今後への期待を込める。

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プロモーションの本当の狙い

牛乳石鹸共進社は、「同社の商品が家族のコミュニケーションツールになれば」と願っているという。品質の良いものを提供することはもちろん、石けんやボディーソープを通じて、子育てを応援したいという気持ちが強いそうだ。「お風呂でコミュニケーションを深める"風呂育"によって、お風呂好きの子どもを増やすなど、お風呂文化の発展にも貢献したいところです。そのためにも、プロモーションを通じて、もっと育児ママ層とコミュニケーションを深めたいですね」(大平氏)

現在(2015年12月時点)、抽選で子どもの写真入りボトルが手に入る「つくろう オリジナルボトルキャンペーン」を実施している。専用ページから、子どもの写真や名前などを入れてデザインを作成すると、後日、そのオリジナルデザインボトルが届くというものだ。「赤ちゃんのお世話で自宅にこもりがちな育児ママにとって、応募は一つの楽しみ。反応は良く、『絶対当てたいです!』と言う応募者もいらっしゃるほどですよ」(大平氏)


今後のさらなる展開

今後は、育児ママだけでなく、育児パパへ販促の幅を広げたいと考えている。「自宅で赤ちゃんをお風呂に入れているのは、ママではなくパパであることも多いでしょう。ですから、ママと赤ちゃんだけに焦点を当てたプロモーションでは不十分。あくまでママをメーンに、パパ、赤ちゃんをセットにした販促に、これから力を入れたいと考えています」(上野氏)

加えて、50年以上もの歴史を持つ、『キューピーベビーシリーズ』の思い出をテーマに、情緒的な面からのアプローチも強化したいという。50年以上にわたる思い出の蓄積は、他社には容易にまねのできないことだ。

現在のプロモーション活動は関東が中心だが、関西でも育児ママサークルとのネットワークを広げたいと模索中だという。

「関西はなぜか、育児サークルの横のつながりが広がらない、という傾向があります。ただ、当社の拠点は大阪ですから、ぜひタナベ経営にも、関西圏でのつながり強化に力を貸してほしいと考えています」(大平氏)

「また、ママだけでなく、パパ、そしておじいちゃんやおばあちゃんにも響くようなプロモーション施策を一緒に考えてほしいですね」(上野氏)


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今週のおすすめ


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