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今週のひとこと

ビジョンを語ろう。

社員に夢を与え、ワクワク、ドキドキ

するような、そんなビジョンを語ろう。





◆経営トップの意志が伝わり、社員の思いが変わった

皆さんご承知のとおり、少子高齢化・人口減少の影響でマーケットが縮小している業界は数多く存在します。例えば「住宅業界」も、そのひとつです。リノベーションやリフォームなど、伸びている分野はあるものの、業界全体としては縮小トレンドです。

私はいま、注文住宅を提供する中堅企業A社のコンサルティングを担当しています。まずマーケットを分析したところ、何も手を打たなければ、14年後の2030年には売上が現状の7割にまで落ち込んでしまうという結果が出ました。
そうしたなか、同社の社長は、4年後の2020年には売上を現状の2.5倍まで伸ばすという中期経営計画を立て、それを実現させるための事業戦略や、新たな商品コンセプトをつくり込みました。この年までに地域ナンバーワンの地位を築かない限り、その先は無いという経営トップの強い意志の表れです。


「勝算はあるのか」。
同社の社員たちは、もともと自社の商品に誇りやこだわりを持ってはいたものの、やはり半信半疑です。私は社長と共に、全社員と面談し、一人ひとりに中期経営計画や事業戦略の内容を説明しました。決して簡単ではありませんでしたが、社長の思いは徐々に伝わり、いまでは「全社一丸となって中期経営計画を実現しよう」と、日々取り組まれています。


また、そうした活動は新卒の採用活動でも効果を発揮しており、A社トップの思いに共感した優秀な学生が入社してくるようにもなりました。私は、そうした学生たちが早く戦力として活躍できるような基盤・道筋をつくることを、いまのコンサルティングの主なテーマとしてサポートしています。

決して簡単な目標ではありませんが、経営者の意志と社員の皆さんが同じ方向を向いており、素晴らしい成長エンジンになっています。
2020年、そしてその先が本当に楽しみです。



コンサルティング戦略本部 チーフコンサルタント
岡川 大記





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儲けの源泉を見極める原価管理のポイント

自社が取り扱う製品・商品が自社の利益にどの程度貢献しているか、把握できているだろうか。会社全体の損益の状況については、損益計算書(P/L)や月次試算表を通じて知ることができる。しかし、それらは事業活動の結果を管理しているだけだ。どのプロセス、どの製品・商品が儲けの要因となっているのか、もしくは損失の原因となっているのかは分からない。

ご存じの通り、製品・商品の貢献度を把握するためには、原価計算が必要となる。原価計算とは、原価管理の一環として行われるものであり、製品カテゴリーあるいは商品別の原価を把握することで、儲けの源泉を見極めることができる。そして、販売価格の見直しや単位当たりの変動費・固定費総額の削減策検討、あるいは、製品のスクラップ&ビルド(統廃合)に活用することができる。

業種・業態が細分化されていく中、汎用的な原価システムでは対応が難しくなっているという側面もある。自社独自の管理体制を築いていないことで、数十年前からデータが更新できておらず、「成り行き状態」になっている会社もよく見かけるが、原価をいかに管理するかは戦略を立てる上で重要である。

本稿では、原価管理を行う上で気を付けたいポイントについて解説する。


原価内容は構造として捉える

まず、製品群・製品ごとの変動費、固定費を明確にすることが第一歩である。特に製品については、「どのように無駄を減らしてコストダウンするか」という観点から入らないことが肝要だ。「そもそも、それは付加価値を設定しやすい(限界利益が高い)製品なのか」「自社でいくら無駄を減らしてコストダウンしても、儲からない製品ではないか」など、大局的に原価構造を見極める必要がある。

限界利益率が高いのに粗利益率が低い場合は、自社で加工の手間が掛かり過ぎていると考えられるため、外注加工を進めたり、社内での生産性向上活動に取り組むことが対策の一つとなる。

一方、限界利益率が低く、粗利益率が低い場合は、コストダウン活動よりもっと上流からの見直しが必要である。自社ブランド製品であれば、加工しやすいように思い切って設計を見直す、材料費を下げるために使用する部品を共通化する、といった対策を打たなければならない。これらの理由より、原価内容は構造で捉えることが大事なのである。


数字と向き合う

原価計算には、大別して「標準原価計算」と「実際原価計算」という2 つの算出方法がある。標準原価とは、モデル・目標として算出する原価構造であり、実際原価とは実態・結果を反映させて算出した原価である。製品のスクラップ&ビルドだけでなく、経営計画の策定においても、原価の実態数値を把握することは重要である。

「製品Aは利益が高く、自社に貢献してくれている」「製品Bは利益は少ないが、戦略商品のため利益が取れる製品の受注を呼び込んでくれる」。自社製品について、このように自信を持って断言する経営者は多い。しかし、数字の根拠がないまま、設計時のコンセプトをあたかも実績のように捉えてはいないだろうか。

「どの事業・どの製品群を伸ばしていこう」と議論しているのに、実態数字を捉えていないことで、経営計画の利益目標が絵に描いた餅に終わるケースをよく聞く。自社の利益の源泉が何なのか。感覚的に捉えるのではなく、実態数字と向き合っていくことが大事なのである。


原価管理は経営システムの一環

自社の儲けを明らかにすることは大切であるが、「原価計算をするために原価管理をしている」という位置付けにならないよう気を付けたい。原価管理を忠実に行うことを優先したために利益が取れなくなっては、本末転倒である。

原価管理の本質は、利益が出ている商品をいかに拡販していくかの販売戦略を打ち立てることだ。利益が出ていない商品は、どこにロスがあるのかを見極めて対策を打つ。これを全員で考え、行動し、結果を出していくことである。

つまり、原価算出は、自社の収益性をマネジメントするためのものであり、判断できる材料になっていればよい。極端にいえば、製品原価1000 円のものが、1010 円と少し誤差を含んで算出されてもよいのである。そこを理解せず、原価の精度ばかりを問題視して、" 高く売りたい" 営業部門と" 安くつくりたい" 製造部門の原価認識が折り合わない企業を筆者は多く見てきた。原価管理の第一歩は、原価算出であることに間違いはないが、その精度にこだわり過ぎないことが重要である。

一度に完璧なものはできない。あくまでも、経営システムの一環として判断できるものであればよいのである。

既に原価管理ができているという企業は、自社の状況と本稿で述べたポイントを照らし合わせていただきたい。

また、原価管理が未完成という企業は、自社の戦略をサポートする経営システムとして、前述のポイントに注意しながら、自社に合った原価管理を行っていただきたい。

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  • タナベ経営 コンサルティング戦略本部 チーフコンサルタント
  • 桑田 佳幸 Yoshiyuki Kuwada
  • 明快なロジックと人づくりへの情熱と感性を一体化した、実践的なコンサルティングが持ち味。顧客と一体となり取り組む姿勢が高く評価されている。「高い生産性と存在価値の構築」を信条に、志ある企業・経営者のパートナーとして活躍している。





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保守・メンテナンスからIT分野へ展開

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JM 代表取締役社長 大竹 弘孝 氏
1980年、前田建設工業入社。ダム建設の施工管理に従事後、総合企画部へ。2000年、新しいビジネスモデルで社内ベンチャーを立ち上げ、2007年JMを設立して現在に至る。親会社への営業依存度は0%。管理施設は7万件、契約件数は年間18万件。各企業と提携し、常に変化を読み、それに対応するビジネスを展開している。

中村 タナベ経営が主催する「住まいと暮らし研究会」「建設ソリューション研究会」にご協力いただきありがとうございます。JMの概要や沿革についてお聞かせください。

大竹 当社の前身となるのは、ゼネコンの前田建設工業が設立したリテール事業部です。セブン-イレブン・ジャパンと提携してセブン-イレブンの全国店舗約9000店の建物診断サービスをスタートするなど、保守・メンテナンス事業を柱に展開してきました。そして、2002年に社内ベンチャーだった「なおしや又兵衛」を法人化し、07年にJM(Japan Management)として前田建設工業から独立しました。

2014年度の売上高は236億4000万円で、営業利益は3億7000万円。契約件数は約18万件で、管理施設は7万を超えました。直近の売り上げ構成は、保守・メンテナンス関係が約60%、EV(電気自動車)やソーラー、蓄電池などのエネルギー関連および改装工事などが30%弱、残りの10%はITを使ったマネジメント業務やマネジメント委託業務などです。

中村 大型工事ではなく、保守・メンテナンスの事業化をされた。軌道に乗った最初のポイントは、1件の平均単価が十数万円の工事を、ナショナルチェーンから継続的に受注するモデルを確立したことにあると考えます。顧客価値で絞り、顧客を明確にした戦略によるニッチトップモデルの確立です。現在では上流の計画・設計段階へ事業領域を広げています。

大竹 「メンテナンスフリーにしたい」という思いを実現するため、商品化を推進するなど川上へ向けて事業を展開しています。今ではメンテナンスデータを生かした計画・設計からメンテナンス、解体まで、ライフサイクルをマネジメントできる構造を確立しました。

もう1つのポイントは、全国で7万施設の管理を行っていること。コミュニティーのコスト削減という位置付けで効率的な維持管理を行うなど、地域活性化を支援する新機軸もスタートしました。

中村 ご出身であるゼネコンとは全く価値観の異なる事業を展開されています。ミッション経営が背景にあると伺っています。

大竹 1990年代のバブル崩壊後に噴出したゼネコンスキャンダルを反面教師にするとともに、日雇い扱いだった職人をメーンプレーヤーにして、社会と真摯(しんし)に向き合うビジネスを考えていくと保守・メンテナンスになった。これが企業の原点です。建設業の魅力が薄れ、職人不足が危惧されたことも大きな要因でした。職人のなり手がないと、やがて国民は困ります。そのため、不安定な日雇いではなく年収制にするなどして、若手が入職しやすくしました。若手が技術を継承し、さらにIT武装をしてお客さまの前で説明業務も果たせるようなクラフトマン(職人)に育っていく―。それが社会貢献につながるのではないかと考えています。

齋藤 大竹社長は、特にITに対する優れた先見の明をお持ちですね。

大竹 保守・メンテナンス業務に注目すると同時に、「これからはITが台頭してくるな」と読み、この未知の領域を徹底的に研究しました。そして、「労働生産性が最も悪い」と揶揄(やゆ)される建設産業の変革には、IT(ソフト)と職人(リアル)を融合するしかないと結論付けたのです。

中村 私は「差別化の時代は終焉(しゅうえん)した。これからは独自化の時代だ」と提唱しています。JMは世の中の流れを取り込んで、独自の価値を事業化しています。大竹社長は、時代を見据えた戦い方をよくご存じで、ビジネスモデルのつくり方が非常に独創的です。

職人の環境を改善しソフトとリアルの融合促進

齋藤 独創的なビジネスゆえ、スタート時はご苦労されたことも多かったのでは?

大竹 当時、保守・メンテナンスをメーンビジネスにしようと考える人はいなかったと思います。「誰にでもできる小さな仕事」という認識しかなく、施工元が修繕するか、管理会社を設立してメンテナンスを行うのが常識だろうという固定観念ばかりでした。それに加え、実際に修理を行う職人は、日雇いのような劣悪な労働環境に置かれていました。このような状況をクリアできるビジネスモデルの確立には、本当に苦心しました。

もう1つは、前例のないビジネスモデルなので、顧客の全国チェーンのコンビニも「使ってみなくては分からない」というスタンスを取らざるを得なかったこと。料金も安価に設定し、最初は投資として始めました。

「社会から認知されるためにはやるしかない」とスタートした後、顧客評価の高まりと相まって、ビジネスモデルの損益分岐点を超えるめどが付きました。当時から自社が利益を出すことよりも、われわれに付いてきてくれたパートナーの利益を優先し、そこに所属する職人が適正な給与をもらえるように努めました。

ITについても、最初からビジネスに活用するつもりで最新の情報収集を行いました。携帯電話にカメラが付いて、メールのやり取りができるようになった時は「チャンス到来」を実感しました。

中屋 大竹から「テーブルの上に立体的な建物を表示し、それを回転させながら会話を行うようなプラットフォームが必要な時代がやって来る。システムイメージはもう見えている」と聞いた時は「すごい!」と驚嘆しました。最近、静岡県や東京消防庁が導入したシステムがまさにそれです。

iPadが発売された時も、大竹に「iPadやスマホを壁にかざしたら、配管や電気配線が見える時代がもう来ている」と言われました。そのシステムは既にできています。「私が思ったより事業発展スピードが遅い」と大竹は嘆きましたが、今までに言われたことがほぼ実現しているので、「この方向性は間違いない」と自信を持っています。

齋藤 職人「IT武装」について詳しくお聞かせください。

大竹 『Matabee-3D』は、レンズをキャリブレーション(校正)したカメラで被写体を撮影したデータを短時間で3次元化することができ、合意形成や費用積算などに有効活用できます。また、『JMPAD』は中小住宅業・建設業の近代化を支援するために開発した商品で、JMの業務効率化ツールやウェザーニュースなどが使え、月額7000円でレンタルできます。

大手企業のようにモデルルームをつくれない地元の中小ホームビルダーは、当社の『ストリートビュー』を活用した仮想モデルで、より具体的なプレゼンをすることができます。土地造成やビル計画のプレゼンも、大手企業並みの加工データを安価に作成することが可能です。

山本 JMの強みを一言で表すと、何でしょうか?

大竹 「ソフトとリアルの融合」です。リアルとは職人のことです。当社は、職人の気持ちを理解してマネジメントする能力が強いと自負しています。50~60代の職人であっても難なく使える、「職人に寄り添うソフト」を提供できているかどうかがポイントです。

また、国土交通省によると、当社のように関係会社へ月2回の支払いを実施している事例は、ほとんど確認したことがないとのこと。これら全てが職人をハッピーにするための方策であり、それによってお客さまや地元住民もハッピーになれる、と考えます。

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タナベ経営 コンサルティング戦略本部 東京本部長 齋藤 正淑
中堅・中小企業の総合的な経営基盤強化を、 収益構造の再構築により達成するタナベ屈指の コンサルタント。経営ビジョン・戦略策定、中期 経営計画の策定、財務・資本政策立案、事業 承継戦略構築を得意とする。

ブランド企業のノウハウ、独自のIT、職人育成を柱にした地方創生

中村 タナベ経営では「経営者こそ地方創生の主人公だ」と発信しています。地方創生に対するお考えを聞かせてください。

大竹 全国に施設を数千以上保有するナショナルブランドは、15年くらい先のビジネスシーンを予測して出店に踏み切ります。そのノウハウを地方へ伝授したいと考えています。全国各地で勉強会を開催すると、ナショナルブランドが持っている力に驚き、コラボレーションすることで地域を活性化しようと真剣に取り組む地方自治体や商工会議所が出てきました。その応援のために、当社はMatabee-3D のようなIT ツールを提供。住民が共有し、街の活性化につなげるインフラシステムとして活用してほしいと考えます。

さらに、職人の需要増を見込んで、雇用期間が5 年に延長される外国人労働者の受け入れを地方自治体に提案。地方企業へグローバルな人材を送り込み、技能や知識を習得して地元の建設業で腕を磨いた後、自国へ戻って発展に貢献してもらいたい。これによって、マイノリティーの人々が表舞台に立って活躍する一助になれば幸いです。

山本 「官」-「民」ではなく、「民」-「民」の連携で行政に働き掛けることが大切だと思います。JMのような志を持つ「民」の参入が、地方の活性化を加速させることは間違いありません。

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JM 執行役員・企画室長 中屋 建二 氏
2001 年、前田建設工業リテール事業部(JM の前身)に入社し、コンビニエンスストアの建物 診断業務に従事。2007 年JM設立時に移籍。 2011 年には東日本大震災で現場対応に従事。 その経験を生かし、顧客の課題を元にJM ビジ ネスモデルを展開。現在は本社企画室にて新 規法人プロジェクトなどを手掛ける。

講義やイベントで建設業の魅力をアピール

中村 建設技能者は20年前から100万人以上減少。さらに55歳以上が占める割合は4割近くで、建設業は職人不足と高齢化に直面しています。この危機的状況に対するお考えを聞かせてください。

大竹 建設技能者は1990年代から減少の一途をたどっています。今でも3K(きつい、汚い、危険)のイメージが強く、工業高校の生徒も入ってきてくれません。そこで、建設業振興基金と一緒に「高校生に建設業の素晴らしさを教える」講座を2014年に始めました。当社の講義は高校生から評価が高く、2016年にも実施予定です。

中屋 私が講師を務め、JMからサテライト長、クラフトマン、サービスセンター長の3名が、自分の体験をもとに「どんな仕事も辛いことは多いけど、建設業は変わってきており、その先に面白いこともあるよ」と伝えています。フランチャイズオーナーであるサテライト長が、若い頃はやんちゃだったけど、建設業で頑張って経営者になり、事業を広げているといった実例を紹介すると、興味深く耳を傾けてくれます。

山本 地元のフランチャイズ建設会社の採用支援につながるのでしょうか?

大竹 それとは無関係です。講義では、従来の職人の仕事ではなく、保守管理技師という仕事を紹介します。iPhoneやインテリジェント・ヘルメット(※1)、ウエアラブルセンサーなどを身に付け、3次元ソフトなどを駆使して作業を行う"これからの職人の姿"を見せています。また、資格のことも話します。「一級建築士などの日本の資格は、他国との相互認証ができていないため、グローバルなライセンスとはいえない。一方、日本流の大工の技能を身に付けた外国人が世界中に散らばると、日本の建築大工技能士のような資格をグローバルスタンダードにすることができるかもしれない。すると、世界規模で労働力を蓄えておくことができる。これが理想です」と。

また、職人の技能向上を目的に、「職人甲子園」を開催しています。テーマは心・技・体で、全国のFCから選抜された職人が集まって多彩な技を競います。優勝賞金は100万円です。

※1 GPS 機能やナビゲーションのシールド投影機能などを備えたヘルメット

中村 「社会課題解決時代の到来」。これが、現時点の住宅・建設業のキーワードの一つだと思います。今後の展望を聞かせてください。

大竹 近未来の戦略は、お客さまが自分で点検・調査し、設計・見積もりができる環境を整備することです。インテリジェント・ヘルメットは実用化され、自動設計も急速な進化を遂げています。たとえ使い方が分からなくても、マニュアルが提示され、チェック機能も付いているので心配ありません。当社のようにビッグデータ、ビッグナレッジを持っていれば、すぐに活用することができ、業務の仕方は劇的に変わるでしょう。お客さま自身でプラン作成や見積もりができると、職人はそのデータを分析してから現場に向かうことができ、業務の効率が飛躍的に向上します。

もう一つは『Matabee-3Dm』(※2)で地域の活性化を支援すること。自分たちの街を自分たちで見守るためのデータベースを構築できるツールを全国の提携先へ提供していきます。

※2 車による写真計測技術を利用して、都市道路を基軸とした3次元都市モデルを精密・短時間に提供するサービス

中村 「ポスト2020」を見据え、建設業は今のうちに変わる必要があると考えています。新たなコンストラクションカンパニーの先導モデルを築いてください。本日はありがとうございました。

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タナベ経営 コンサルティング戦略本部 副本部長  山本 剛史
企業の潜在能力を引き出すことを得意とする経営 コンサルタント。事業戦略を業種・業態ではなく 事業ドメインから捉え、企業の固有技術から顧客 を再設定して事業モデル革新を行うことを得意と する。現場分散型の住宅・建築・物流事業や、 多店舗展開型の小売・外食事業などで生産性 を改善する実績を挙げている。神戸大学大学 院卒。


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社員がデザインを担当した JM のマスコットキャラ「じぇいえもん」

●キャッチフレーズ「人に寄り添い、皆でハッピーに」

PROFILE

  • (株)JM(Japan Management)
  • 所在地: 〒102-0084 東京都千代田区二番町三番地 麹町スクエア5F
  • T E L: 03-5275-7048(代)
  • 設立: 2002 年
  • 資本金: 3 億5000 万円
  • 売上高: 236 億4000 万円(2015 年3 月期)
  • 社員数: 293 名(派遣・出向など含む、2015 年3 月31 日現在)
  • 事業内容: 建築・土木工事の請負、企画、測量、設計、施工、監理、マネジメントおよびコンサルティング/建物・設備の巡回点検、診断および補修/建物・設備・什器備品その他施設全般の維持管理およびコンサルティングほか http://www.matabee.com/





今週のおすすめ


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