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今週のひとこと

経営も人生も苦境に立たされることがしばしばある。

だが、悲観を楽観に切り替えるところに転機がある。





◆環境の変化は、マイナスそれともプラス?

私は、自分が想定外の事態に遭遇したりピンチに陥ったりした時、まずは「環境の変化をプラスに考える」ということを心がけるようにしています。それは、次のような経験がきっかけとなっています。

私は、新卒で入社した会社が業績不振で3年後に倒産するという経験をしました。当時、私は本社勤務で、会社にはマスコミや債権者が連日押し寄せ、私もその対応に追われました。実は、倒産する半年ほど前から、その予兆はありました。業績は低迷し、社員も次々と辞め、給与も遅配していたのです。
いよいよ「会社が危ない」という状況になり、辞めて次の会社を探すか、自分自身の将来を非常に悩みました。


しかし、私は「このような経験は、貴重な財産になるのではないか。この状況だからこそ、学べることもあるのではないか」とも考えました。そうして、私は最後までその会社に残りました。会社が倒産するとはどのような状況なのか、倒産した会社はその後、どのように処理が進んでいくのか。結果的には別会社が事業を承継しましたので、その過程がどのようになっているのかといったことも、身を持って経験しました。

今となっては、それら一連の経験が、私にとってプラスであったと考えています。あのような苦しい思いは二度としたくない。そして、企業の再生や経営を支援したいという思いも芽生えました。当時は、将来コンサルタントになるとは考えていませんでしたが、今ではコンサルタントとして、私が関らせて頂いた企業の業績発展に貢献したいと考えるきっかけとなっています。

経営者であれば経済環境の急激な変化、会社員であれば転勤や異動など、自分の意志とは別のところで環境が変化することはよくあります。その時に、マイナス的に考えるのではなく、まずは、プラスとしてとらえ、今だからこそ、何かできることがあるのではないか、と考えてみることで新たな発見もあるのではないでしょうか。


コンサルティング戦略本部 コンサルタント
大裏 宙





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ジャクエツ 代表取締役社長 徳本 達郎氏(左)、タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦(右)

創業から100年、保育用品の製造から園舎の設計まで「幼児教育」に特化して事業を日本一に育てたジャクエツ。ダイレクトマーケティングとオリジナル商品を核に、最良な「こども環境」を創造し続けるミッション経営の神髄を、代表取締役社長の徳本達郎氏に伺った。




福井で2番目の幼稚園を開園
教材事業で全国区へ


若松 ジャクエツは、幼稚園の運営から教材や遊具、園舎の設計まで、幅広く事業を展開されています。2015年に創業100周年を迎えられましたが、創業の経緯からお聞かせいただけますか。

徳本 私の祖父である徳本達雄は大学卒業後に敦賀に戻り、幼稚園の開設を目指しました。まだ福井県に最初の幼稚園ができたばかりの創革期。地元の有識者や資産家を訪ね、幼児教育の必要性を訴えて回るうちに、旧大和田銀行(現三菱東京UFJ銀行)頭取で商工会議所会頭だった大和田荘七(しょうしち)氏をはじめ、地元の有力者にご協力いただき、1916年に「早翠(さみどり)幼稚園」の開園にこぎ着けました。

若松 地域における幼児教育のパイオニアですね。社会課題を解決する形で事業を始められたところに社徳を感じます。教材事業へ参入されたきっかけを教えてください。

徳本 幼稚園を開いた当時は教材を扱う会社がなく、地元の名産である越前和紙を染めた色紙などの教材を自給自足のような形でつくっていました。次第に近隣の園からの依頼に応える形で提供するようになり、創業から10年足らずで各地に評判が広がったため、会員制販売に加えて通信販売のような形で事業をスタートさせました。

若松 幼児教育の普及振興というミッションのもと、事業を拡大されたのですね。

徳本 1933年には工場を新設して量産体制を整えました。しかし、太平洋戦争が勃発し、終戦間際の1945年7月に米国機の来襲で幼稚園も工場も全て焼失してしまいました。

若松 そのような状況の中、どのように事業を再開されたのですか。

徳本 終戦を迎えると、仮の工場を建てて事業を再開しました。戦争で夫を亡くした婦人の働く場として教材づくりを始めたのです。その後、敦賀市が住民救済事業の一環として設置した授産場の経営を委託され、そこで教材を製造。1949年には「株式会社若越」を設立し、教材事業は拡大していきました。

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(株)ジャクエツ 代表取締役社長
徳本 達郎(とくもと たつろう)氏
1963年生まれ、福井県出身。86年、(株)若越(現ジャクエツ)に入社。2004年専務取締役を経て06年より現職。ジャクエツグループは、幼稚園・保育園施設の設計施工、教材・遊具といった保育用品の製造、情操教育の一環として園内に置く美術品も提供し、豊かな教育環境づくりを提案している。2015年に創業100周年を迎え、次の100年に向けて事業拡大を図る。


ダイレクトマーケティングとオリジナル開発商品でブランド化

若松 教材事業は会社の柱事業となりましたね。

徳本 第二次ベビーブームもあり、毎年20%ほど売り上げが増加していました。しかし、出生数は1973年の約209万人から減少に転じます。教材事業の成長が鈍化する中、やり方を変えなければならないと考え、消耗品ではなく心に残る教材の開発に注力。高付加価値のオリジナル商品にこだわり始めたのです。

若松 マーケットが横ばいになる中、原点である幼児教育の専門性を深掘りされた。深化させる方向に進んでいったのですね。

徳本 直販でお客さまとダイレクトにつながっていたことが、こうした方向に進めた最大のポイントだったと思います。

若松 脱下請け経営の原理原則は、オリジナル商品開発とダイレクトマーケティングへの取り組みにあります。自立した会社経営を目指す意志が当初から強かったのでしょうね。

徳本 当社グループ代表である父・徳本道輝の思い入れが特に強かったですね。中小企業は大手企業の下に入ることが一般的です。しかし、それでは良いものをつくっても、お客さまにどのように届いているのか確認できません。価格決定権がなくなるなどのデメリットもありますが、何よりお客さまとの間に他社が入ってしまうことが問題です。現在も、独立した組織への思いは強いですね。

若松 大手企業と契約すれば一時的な売り上げ増加なども期待できますが、それを捨てる勇気を持たれた。決断をされたわけです。ご苦労はあったと思いますが、経営者の強い意志が感じられます。独立した組織を貫くジャクエツのコア・コンピタンスは何でしょうか。

徳本 顧客を「就学前の子どもたち」に絞ったことですね。その上で、直販でお客さまとダイレクトにつながること、生産設備を持ち開発を行うモノづくり企業であること、高付加価値のオリジナル商品を提供することにこだわってきました。さらに現在は、園舎などの設計に加え、アフターメンテナンスまでワンストップで対応しています。また、次のテーマになりますが、施設だけでなく、人(運営ノウハウ)や教育を合わせてご提案する。そんな仕事に変わってきています。

若松 就学前の子ども、すなわち「おさな子」のためにという理念に沿った、幼稚園の設立に通じる事業ですね。幼稚園に始まり、施設やその中で必要となるものをつくって100年を迎えられている。独自性の高いビジネスモデルであり、使命(ミッション)の裏付けがないと生まれない発想です。現在の事業の構成比はどのようになっていますか。

徳本 グループ全体で見ると、約半分を旧来の教材や制服などが占めています。残り半分は、カスタマイズしたロッカーや園舎などの建築・設計や改修、遊具などですね。既製品は半分を切っている状況で、オリジナル商品の割合が増えてきています。(【図表】)

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【図表】ジャクエツの事業内容


最良の環境を子どもたちへ提供したい

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若松 戦略は理念に従います。経営理念にある「おさな子の為に基準となること」には、どのような思いが込められているのでしょうか。

徳本 日本には消防法や建築基準法はありますが、子どものための「規準」がありませんでした。

トイレを例に挙げると、公共施設はどこも床にタイルを貼り、汚れたら水で流すウエットタイプの設計が主流。また、男性用の便器は、どの年齢にも対応できるようにストール(床置)式が採用されてきましたが、子どもが使うとズボンが引っかかったり、体を支えるために汚れた便器のふちを手でつかんだりすることになる。子どもの使用環境から考えると、ふさわしい設計とは言えません。

そこで、当社ではトイレを部屋や廊下と同等に捉え、床に水を流さないドライ式を採用。便器も、子どもにとって使いやすく、清掃しやすいオリジナル商品を開発しました。

若松 子どもたちの体や動き、動線などを価値分析した施設や遊具をつくるのですね。

徳本 2007年に「第1回キッズデザイン賞」(キッズデザイン協議会)の大賞「経済産業大臣賞」を受賞しました。その際に評価されたのが、子どもたちの情報を収集した全国の調査データに基づいて開発ができる点です。そうした取り組みをさらに進め、2010年には国の標準的基準を上回る独自の「JQ遊具安全規準※」の策定に至りました。誰かが規準をつくらないと、子どもたちの環境は良くなりません。

※ 国内外の遊具に関する安全基準をベースに、全国の顧客から寄せられた事故につながりかねない「ヒヤリ・ハット」事例を反映し、より安全な製品づくりを行うためのガイドライン。JQはジャクエツクオリティを表す

若松 つくる側の理論ではなく、子どもを中心に環境を見直すことが大切ですね。まさに「顧客価値」です。日本では少子化によるマーケットの縮小が懸念されていますが、その影響をどのようにお考えですか。

徳本 子どもの数が減っていくのは事実ですが、数が減るほど子どもに対する親の思いは強くなります。都市部では待機児童の問題があり、施設も足りていません。また、これまで行政が振り分けていた保育園ですが、幼保一元化によって親が選ぶようになると幼稚園・保育園の環境や質のレベルが上がっていく。これらは市場が拡大していく要素になります。さらに、教育面ではIT活用が急速に広がっています。紙の絵本はなくならないでしょうが、幼児教育にも入ってくることは間違いない。そういった部分を捉える必要があります。

若松 私も「少子化=市場縮小」という、単純な公式は当てはまらないと考えています。その裏には新たな課題、新しいマーケットが必ず隠れ、生まれていますからね。

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(株)タナベ経営 代表取締役社長
若松 孝彦(わかまつ たかひこ)
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサ ルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業か ら中小企業まで約1000 社に及ぶ。独自の経営理論で全国 のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの 支持を得ている。 関西学院大学大学院(経営学修士)修了。1989 年タナ ベ経営入社、2009 年より専務取締役コンサルティング統轄 本部長、副社長を経て現職。『100 年経営』『戦略をつくる力』 『甦る経営』(共にダイヤモンド社)ほか著書多数。

子どもの可能性を広げる関連性・連続性のデザイン


若松 創業110年、120年、そして200年に向けての展望をお聞かせください。

徳本 2015年、子どもたちの環境を総合的に見直してみようと、各専門家を集めて「プレイデザインラボ」という研究を始めました。当社は従来、椅子やブロック、建物などを別々に開発していましたが、これは関連性・連続性に着目した研究です。

若松 中堅企業は自社の専門的価値を打ち出した「研究所(ラボ)」という部署づくりに挑戦すべきであると提言しています。顧客は多様化する以上に専門化しているからです。関連性・連続性のデザインとは、どのようなものですか。

徳本 例えば、遊具を園庭のどこに置くか、どの遊具の隣に置くかで子どもたちの遊び方は全く変わってきます。従来は、「こうして遊んでください」と大人が遊び方を決める遊具が多かったのですが、当社がプロダクトデザイナーの深澤直人氏とコラボレーションした遊具『DONUT(ドーナツ)』(下写真)を検証すると、面白いことが分かりました。直径2mほどの、ドーナツを輪切りにしたような形の回転する遊具を園庭に置くと、最初、そこに集まって回して遊んでいた子どもたちは、はずみを付けて園庭に散って行き、それぞれ違う遊具で遊び始めます。ぐるぐる回ったり滑ったりという遊びは、子どもたちをワクワクさせてエンジンをかけるのです。

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幼児向けFRP 製回転遊具『DONUT(ドーナツ)』。
お菓子のドーナツのようなリング型の座面が特徴。 子どもたちから自由な遊びの概念を引き出すことを目的に開発された

若松 なるほど。周辺の遊具も含めて「遊ぶこと」の価値が広がっていくわけですね。

徳本 その通りです。子どもはいろいろな遊び方を発見します。親が考える通りに遊ぶわけではない。遊具だけでなく、何かをつくる際には、それが子どもの行動にどう影響するか、どのような相乗効果を生み出すのかといった研究がもっと大事になってきます。総合的にデザインしないと、子どもにとって最良の環境にはならないのです。

若松 子どもの研究は奥が深いですね。従来型の子どもマーケットと捉えていては、これまでの枠を超えた商品は生まれない。デザインや環境、ライフスタイル、社会の課題など、切り口を変えて見てみないと。プレイデザインラボが先頭に立って変化に挑み、革新を起こしていただきたいです。

徳本 最良の「こども環境」をつくることがより良い社会をつくる一番の近道だと、社員に言っています。そこに投資することで、絶対的に豊かになる。昔から「三つ子の魂百まで」といわれますが、幼児期の環境がその後の人生を決めますからね。

若松 「日本は人でできている国」です。ソニー創業者である井深大氏も、晩年に0歳児教育に注力されたことは有名です。子どもへの投資は未来への投資。待機児童解消に向けたハードばかりが注目されていますが、ハードとソフトを一体化することで、大きな価値が生まれてくると思います。ミッションを追求し、「次の100年」を目指してください。本日は本当にありがとうございました。





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価格以上の価値を提供し続けてファンを獲得

ポイント券交換制度や「お客さまアンケート」など、常に顧客と向き合い、その期待に応えるための仕掛けづくりを大切にしている山本漢方製薬。タナベ経営が支援している同社の創業40周年記念事業のキャンペーンも、「支えてくれているお客さまへ感謝の気持ちを届けたい」という熱い気持ちが込められたものだ。

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『大麦若葉』を代表とする青汁商品のトップを走り続ける山本漢方製薬。健康と元気においしさと価格以上の価値を加え、提供し続けることをモットーとしている。代表取締役社長の山本整(せい)氏に、顧客に支持され続けるための取り組みについて聞いた。




「お客さまの真のニーズは何か」を追求

山本漢方製薬は、先代社長の故・山本邦男氏が1977年に創業した、医薬品・食料品メーカーだ。従来、センナの葉などの漢方薬は袋詰めで販売するのが一般的だったが、欧州でハーブをティーバッグにして飲むことを知り漢方に応用。漢方薬を手軽に飲むことができるティーバッグを開発すると、この革新的な商品は大ヒットとなった。

研究開発から栽培、製品化まで自社で行い品質を重視するスタイルは、創業以来変わっていない。原料から製造方法まで徹底的にこだわり抜く姿勢は、青汁の『大麦若葉』や便秘薬の『センナ』など多くのヒット商品を生み、それらを継続して愛飲する同社のロイヤルカスタマーに支持され続けている。

多くの顧客に支持される最大のポイントは、「経営理念に掲げている『価格以上の価値を提供する』を追求し続けることです」(代表取締役社長の山本整氏)。顧客が喜ぶこと、満足してくれることは何かと考え、そのニーズに応え続けている姿勢が、強烈なリピーター=ファンを生み出す秘訣なのだ。

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"こだわり"でファンを拡大し続ける『大麦若葉』

山本漢方製薬の中核商品となっている青汁飲料の『大麦若葉』は、2000年の発売以来、大ヒットを続けているロングセラー商品だ。日本国内のドラッグストアでの売り上げナンバーワンを7年連続で獲得するなど、多くの愛飲者を生んでいる。

『大麦若葉』のヒットの要因は、徹底的に原料、味、品質と製法にこだわる同社の姿勢にある。商品名の通り、材料には最も栄養価が高く、味も良い大麦の若い葉、"若葉"だけを使う。

大麦は芽を刈り取っても何度も伸びるが、最初の葉(若葉)以外は雑味が出たり硬くなったり、味や風味が落ちることはもちろん、栄養成分も減少してしまうからである。

また、初めの葉だけを刈るため、1年に1度しか生産できない。従って、同社の年間生産量である1000万箱分の原材料を確保することは容易ではない。しかし、同社はこの"若葉"にこだわり続けている。顧客の期待値を超えるモノづくりのためである。


東南アジア進出で成長を加速化


海外市場にも注目している。従来、「青汁飲料は海外でヒットしない」といわれてきたが、同社は2014年4月に台湾のコストコで販売を開始。コストコの熱心なプロモーションもあって半年でヒット商品に育つと、次いで香港・タイ・マレーシアにも進出した。

「東南アジア進出では、タナベ経営と組んで海外展開戦略を策定し、現地の大手ドラッグストアに飛び込みでプレゼンをすることに。これが成功し、新たな販売チャネルを確立することができました。成功体験ができ、自信がついたことでさらに他国へ進出する弾みになりました」(山本氏)

中国では、Web通販を中心に展開。インターネット上のクチコミで人気に火が付き、大ヒット商品となっている。昨今の"爆買いブーム"の需要もしっかりと取り込み、国内の売り上げを大きく伸ばしている。

また、将来的には米国で勝負をしたいとの展望も持っている。健康に対する大きなニーズがある米国は、漢方薬の未開拓地である。米国に工場を建設し、大きなマーケットをつくり出すことを、戦略として思い描いているのだ。

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左から、島田 憲佳(タナベ経営 SP コンサルティング本部長)、山本 整氏(山 本漢方製薬 代表取締役社長)、川口 公太郎(タナベ経営 SP コンサルティング本部 マネジャー)


顧客との距離を縮めるさまざまな工夫

高い品質とこだわりの製法で価格以上の価値を提供し続ける一方、顧客のハートをつかみ続けることにも余念がない。商品に付いているポイント券を10枚集めて送ると、商品が1個無料でもらえるという「ポイント券制度」もその1つ。先代社長のころから行っている人気のサービスだ。

製造現場にいると、顧客との距離を縮めることがなかなか難しいと山本氏は話す。「お客さまから送られてくるポイント券に感謝の手紙が同封されていたり、直接電話をいただいたりしますが、もっとお客さまの生の声に触れ、その思いやニーズを捉えたいと思っていたのです」

そこで2014年にタナベ経営SPコンサルティング本部と共同で「お客さまアンケート」を実施。ポイント交換に応募した50万人を超える顧客の中から、リピーターと休眠顧客を半分ずつ、合計1000人抽出してアンケートを依頼した。

「700通もの返信がありました。返信率の高さに驚きましたね。寄せられた声は、新商品の開発や社員教育に大変役立っています」(山本氏)

また、2017年は同社の創業40周年に当たる。これを記念するキャンペーンを、タナベ経営とタッグを組んで企画している。過去5年以内にポイント交換に応募履歴のある顧客限定、つまり、10点以上の商品を購入した同社のファン専用はがきで応募すると抽選で豪華賞品が当たるという、ファンへ感謝の気持ちを届ける内容だ。

「創業40周年を迎えるに当たって、初めは社員の家族や取引先などを招いてパーティーを開くことも考えたのですが、やはりファンとして山本漢方製薬を支えてくださっているお客さまに喜んでもらう企画を実施したいと思いました。そこでタナベ経営に依頼し、40周年感謝お客さまキャンペーンを企画しました。当社は少数精鋭をモットーとしており、40名の社員ではとても企画や運営はできません。賞品の手配から応募受付対応、抽選から発送までを全て依頼しました。お客さまアンケートで7割の返信がありましたから、それ以上の応募を期待しています」と山本氏は意気込みを語る。

キャンペーンで当たる賞品は、東京ディズニーリゾート®オフィシャルホテル宿泊券や4Kテレビ、掃除ロボットなど豪華なラインアップ。「賞品は、女性目線でワクワクするようなものを選びました。いつもファンでいてくださるお客さまに喜んでもらうと同時に、専用応募はがきには商品を知ったきっかけや、続けて飲んでいる理由なども記入できる形式としたので、前回のアンケートに引き続き、お客さまの生の声をたくさん聞くことができるのも楽しみです」と山本氏は期待する。

山本漢方製薬㈱ 代表取締役社長 山本 整氏
山本漢方製薬㈱ 代表取締役社長 山本 整氏

100年先を見据え本当に良い商品の開発を目指す


これまで山本漢方製薬は、テレビCMなどのマス広告は行わず、店舗のディスプレーやクチコミを通してファンを増やしてきた。顧客を大切にしたいという姿勢には、同社のこうした背景が強く影響している。

「創業40周年を迎え、今後の100年を見通した際にも、そうした地道なファンづくりをしていきたいという気持ちに変わりはありません」と山本氏。

また、主戦場であるドラッグストアにおいては、主力商品の大麦若葉やセンナだけで勝負するのではなく、商品ラインアップを多く取りそろえて顧客にアピールする方針だ。

「常にお客さまに新たな価値を提供しようと、新商品の開発にも注力しています。大麦若葉やセンナといったナンバーワン商品に依存するのではなく、ニッチであってもナンバーワンとなる新商品づくりを目指しています」(山本氏)

また、商品を買う顧客を増やす取り組みも重要だと認識している。健康茶などは高齢者が好むアイテム。今後は、子ども向けの商品などを開発し、顧客層を拡大したいと考えている。

「"売れれば良い商品"ではなく、"本当に良い商品"を生み出すモノづくりを追求するという原理原則は変えるつもりはありません。『価格以上の価値を提供する』との経営理念を実践しつつ、お客さまに喜ばれる値ごろ感に配慮しながらの商品開発をさらに目指していきたいです」(山本氏)


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今回のプロジェクトは、顧客との距離を縮めるための戦略を策定から実行推進までワンストップで行う、セールスプロモーションコンサルティングの一例です。100年先も一番に選ばれるためには、顧客ニーズを的確に捉え、ロイヤルカスタマーを育てていくことが、販促戦略において欠かせないファクターの1つ。タナベ経営SPコンサルティング本部では、売上拡大や顧客創造のためのさまざまな販促コンサルティングメニューで支援しています。

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今週のおすすめ


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■仕 様 A4変型判 220頁
■発行元 株式会社タナベ経営

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