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今週のひとこと

ピンチはチャンス。

考え方を見直そう。ピンチの時こそ

成長のチャンスが潜んでいる。





☆ 環境が人をつくる

「環境が人をつくる」。
最近このことを実感する出来事がありました。


先日、久しぶりにA社の社長とディスカッションをする機会がありました。筆者がA社の若手営業パーソンの研修を実施したのは約1年前。同社は一般消費者向け商品の販売会社です。法改正など環境変化への適応が遅れたことをきっかけに、長年業績不振に陥っていました。
そこで、A社社長がとった対策は、同社の創業からの強みであった「顧客へのホスピタリティー」を水平展開するための営業スタイルの型決めでした。その結果、業績は一時的に改善したのですが、しばらくすると、仕事の自由度を奪われたベテラン社員の退職が相次いだのです。


1年前に実施したA社の営業研修のテーマは、「若手メンバーの早期戦力化」でした。大量離職の最中、メンバーのモチベーションの維持・向上に苦心したことを今でも覚えています。

そして、先日のA社社長とのディスカッションでお聞きした近況は、「Bくんは、この前リーダーになったよ」「Cさんは、最重点エリアを担当してるよ」などでした。研修を実施した当時、モチベーションが低かったメンバーの変身振りに、筆者の気持ちは高揚しました。

そして、先日のA社社長とのディスカッションでお聞きした近況は、「Bくんは、この前リーダーになったよ」「Cさんは、最重点エリアを担当してるよ」などでした。研修を実施した当時、モチベーションが低かったメンバーの変身振りに、筆者の気持ちは高揚しました。

彼・彼女たちの成長を通じ、筆者はあらためて気づきました。「環境が人をつくる」。
そして、その言葉には続きがあります。

「環境が人をつくる。そして、環境は人がつくる」。

社員の皆さんが主体性を発揮できる環境をつくっていきましょう。


コンサルティング戦略本部
コンサルタント
高桑 由樹





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中堅企業の次世代幹部人材育成


「次世代幹部人材」育成の必要性

帝国データバンクが2016年2月、28万9937社(全国・全業種)に後継者の有無を聞いた調査結果をまとめた。33.9%に当たる9万8224社が「後継者あり」と答えた一方、66.1%の19万1713社が「後継者不在」であることが分かった。「不在」との回答は、前回調査(2014年7月)から0.7ポイント上昇した。依然として国内企業の3分の2が後継者不在で、その割合は上昇傾向にある(『2016年後継者問題に関する企業の実態調査』)。

日本におけるオーナー企業の設立は戦後に集中しており、現在は創業60年前後の企業の事業承継がピークを迎えている。また、その企業の後継経営者が2代目(団塊世代)から3代目(団塊ジュニア)へと移行している。

これら事業承継を迎える企業において後継体制づくりを進める上での課題として、次の3つが挙げられる。

(1)次代を見据えた経営幹部人材の育成が遅れている

後継経営者を育成するに当たり、経営者に同行させ帝王学を学ばせたり、自社のさまざまな部門を経験させている。外部のセミナーを活用する企業も多い。一方、後継経営者を支える次世代経営幹部人材を育成しているかといえば、選抜すらできていない企業が少なくない。従って後継経営者の右腕・左腕となる幹部人材の育成が遅れ、承継時に組閣人事で頭を悩ますことになる。

(2)オーナーシップによる受け身体質

経営者のオーナーシップが強いほど、現役員や経営幹部は受け身体質になっていることが多い。その影響を受けて社風も受け身体質となり、経営者に対して直言・提案する機会が少ない。このような状況が続くと危険である。経営者が退任したら、その会社はどうなるだろうか。

(3)全事業を把握できる人材が不足している

中堅企業規模になると、全国や地域に拠点を展開していたり、本業以外にも多角的に事業を展開している場合が多い。中には、M&Aなど、さらに業容を拡大させる動きもあろう。ただ、各事業・各拠点に責任者はいても、全社的視点で事業を把握できる人材が経営者以外にいるだろうか。企業規模は中堅でも、実態は中小企業と変わらないケースが少なくない。

これら3つの課題の対策として、ジュニアボードを活用した次世代幹部育成研修に取り組む中堅企業が増えている。この研修の特徴は2つある。1つ目は、経営幹部としての自己啓発から始まり、事業戦略構築、組織・マネジメント強化策の設計、中期経営計画の策定という流れで、次世代経営幹部として必要なスキルを体系的に学ぶこと。2つ目は、講義で原理原則を学び、ケーススタディーを通じて戦略構築の方法を学ぶことである。

その後、タナベ経営が提示するフレームワークに沿って、学んだ戦略構築方法から自社の戦略を組み立てていく。この繰り返しによって、最終成果物として研修参加メンバーの考えや思いが詰まった「自社の中期経営計画」が完成する。

次に、この研修を活用している中堅企業の事例を紹介する。

受託ソフトウエア業A社の次世代幹部育成研修

(1)研修の実施理由

A社は受託ソフトウエアを主力事業とし、M&Aを通じて成長発展を遂げてきた。現在、売上高約600億円、従業員数8000名、関連子会社数は50社を超える独立系の中堅企業である。

現社長の子息であるB取締役は、後継経営者としての考え方やスキルアップのために、タナベ経営の「後継経営者スクール」に参加。8カ月間のスクール修了後には、右腕・左腕となる経営幹部が育っていないとの危機感から、自身と同じ目線を持つことができる経営幹部候補200名を育てるというコミットメントを行った。早速、グループ企業から優秀な人材を20名前後選抜し、5年前から次世代幹部育成研修を繰り返し実施。約180名の次世代幹部候補人材を輩出するに至っている。

(2)研修を通じた3つの成果

この研修を通じ、受講者のスキルアップに加え、次の3つの成果を得た。1つ目は、受講者自身が他のグループ企業と交流を図り、情報共有や対策検討を行うことで全社的視点が持てたこと。また、受講者同士の人脈構築により、グループ間の連携強化も期待できる。

2つ目は、人心掌握ができるようになったこと。自身が経営者の立場になったとき、誰を右腕・左腕に据えればよいのか判断ができる。3つ目は、B取締役の現状認識の場にもなること。グループ全体や各社の課題について、それぞれの現場メンバーの議論を聞くことができる機会は貴重であった。

B取締役の良い点は、研修に毎回オブザーバーとして参加し、討議内容をしっかり聞き、アドバイスをしていることだ。実際、現場から出てきた課題を経営課題として捉え、人事制度の見直しといった改善に生かしている。

(3)次世代幹部育成研修のインナーブランディング

A社は次世代育成研修を効果的に活用し、受講者が軒並み昇格した。社員らはこの研修を「選ばれた人材しか参加できない」と認識するようになり、今や特別な研修となっている。また社内報で、研修の取り組みや研修内でMVPとなった優秀な受講者のインタビューを掲載するなど、インナーブランディングを進めた。これにより、受講者のモチベーションは高く維持されている。

研修を仕組みとして活用する

筆者はA社のほか、さまざまな中堅企業の次世代幹部育成研修を支援している。次世代幹部人材の育成と発掘がメーンテーマであるが、その他の効果も期待できる。もし、自社の次世代幹部人材に対し、「グループ間や事業部間の連携強化を図ってほしい」「全社的な視点で物事を考えてもらいたい」と考えているのであれば、この研修活用を推奨したい。

1回だけではなく繰り返し実施し、A社のように工夫を加えてインナーブランディングを進めるなどして、研修の位置付けを高めることが重要なポイントになる。ただの幹部研修ではなく、次世代幹部を育てる仕組みとしてこれを活用してほしい。

  • タナベ経営
  • コンサルティング戦略本部 部長代理
  • チーフコンサルタント
  • 盛田 恵介
  • Keisuke Morita
  • 2001年タナベ経営入社。SP(セールスプロモーション)部門にて営業経験を積んだ後、コンサルティング部門へ異動。セミナー責任者を経てコンサルティングに携わる。現在は、中堅・中小企業の次世代経営幹部育成や営業戦略構築から営業力強化に至るまで一貫してサポートし、業績アップに向けて日々、クライアントと共に戦っている。モットーは「顧客創造なくして、企業の成長なし」。








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変化の技術で成長を続ける200年企業
多様な素材で社会を支える総合容器メーカー

ガラス製品の加工技術も秀逸。写真は樹脂コーティングを施したびん。小ロットでの生産も可能
ガラス製品の加工技術も秀逸。写真は樹脂コーティングを施したびん。小ロットでの生産も可能

1819(文政2)年創業の石塚硝子。祖業であるガラス容器を
追究し続ける一方、ビジネス領域の拡大と技術領域の拡大を図り、
東・名証1部上場の総合容器メーカーとして飛躍を遂げている。
危機感をばねに進化を続ける超長寿企業の戦略を伺った。



ガラス細工で創業時代に合わせて事業を拡大

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石塚硝子 代表取締役社長
石塚 久継 氏

1997年石塚硝子入社。2004年に取締役兼執行役員ガラスびんカンパニー社長に就任。2009年に常務取締役、2011年取締役副社長営業部門・管理部門管掌を経て2013年より代表取締役社長。モットーは「誰が正しいかではなく、何が正しいかである」。

長尾 石塚硝子は2016年11月に、創業から198年目を迎えられますね。

石塚 1819年に初代・石塚岩三郎がガラス細工を始めて以降、一貫してガラスの製造に携わってきました。1961年には私の祖父に当たる正信が、岩倉工場を新設してガラス食器へ本格参入。同じ頃、ガラス容器事業は牛乳びんを中心に食品・飲料分野で成長を遂げました。
その後、お客さまのニーズに合わせて紙パックやプラスチック容器などへと事業を広げて現在に至っています。

長尾 祖業はガラス容器ですね。そこから時代のニーズに合わせ、容器をキーワードに技術領域を変えていき、また、ガラスの機能性に着目してビジネスモデル領域を拡大されています。現在の各事業の構成比は、どのようになっていますか?

石塚 売上高は734億1400万円(連結、2016年3月期)。内訳は、ガラスびん関連が約26%、ガラス食器などハウスウエア関連が約22%、紙容器関連が約11%、プラスチック容器が約33%、その他の抗菌剤やIH・ガスコンロ用のトッププレートなどが約8%を占めています。

長尾 ガラス以外の容器の比率が6割強に上りますね。

石塚 ガラス以外の素材を扱っていることが当社の強みです。現在は食品や飲料関連のお客さまがほとんどですが、国内の人口減少が進む中、特定業種への依存度が高いままでは事業を維持できません。容器関連では、より幅広い業種を開拓していきたいと考えています。

長尾 「容器」をキーワードに新たな領域拡大を進める一方、ガラスの機能価値についても追究されていますね。

石塚 ガラスは組成を変えることで、さまざまな機能を持たせることができます。現在、容器以外の製品では抗菌剤などがあります。今後はガラスびんやガラス食器で培った技術を生かしながら、より収益性の高い事業開発を目指しています。将来的には容器以外の売上比率をもっと高めたいと考えています。

長尾 約200年の歴史を振り返ると、事業を新しく生み出すイノベーションの連続だったことが分かります。それを成し遂げた組織風土に敬意を表します。
組織は本質的には「変化を好まない」もの。その中でこれだけの「変化と成長」を実現してきたのは、常に危機感が高く、柔軟な組織風土があってこそです。石塚社長には、この社風を継続進化させていかなければならないという使命があると思います。

中期経営計画を策定し組織改革に着手

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タナベ経営 取締役副社長
長尾 吉邦

タナベ経営に入社後、北海道支社長、取締役/東京本部・北海道支社・新潟支社担当、2009年に常務取締役、13年に専務取締役を経て、現職。経営者とベストパートナーシップを組み、短中期の経営戦略構築を推進し、オリジナリティーあふれる増益企業へ導くコンサルティングが信条。クライアント先の特長を生かした高収益経営モデルの構築を得意とする。著書に『企業盛衰は「経営」で決まる』(ダイヤモンド社)ほか。

長尾 2016年度からスタートした中期経営計画『Next Stage ISHIZUKA 84』の骨子についてお聞かせください。

石塚 基本方針は3つあります。1つ目は、収益性の向上です。営業利益率3%を安定的に確保する企業体質づくりを目指しています。2つ目が有利子負債の削減。毎年10億円程度削減し、3年間で30億円削減する計画です。そして3つ目は、グループを横断した機能強化。カンパニーやグループ会社という組織の枠を超えた、横断的なプロジェクトを進めています。

長尾 為替や原油価格の変動リスクなどがある中、安定して営業利益率3%を確保できれば体質転換にもつながります。2つ目に挙げた有利子負債の削減は設備投資が中心ですね。設備投資の考え方をお聞かせください。

石塚 必要な設備投資は行いますが、判断基準については見直す必要があります。これまでは、利益が出る事業であれば積極的に設備投資を行ってきました。しかし、有利子負債を減らすには、投資する際に事業内容をより厳しく精査しなければなりません。今後は、回収期間や利益率などに焦点を当てて判断を下すことが必要です。

長尾 投資回収計画のスピード化を図るわけですね。3つ目の指針、組織についてはカンパニー制を導入されています。

石塚 各カンパニーで利益を出していく縦割りの組織です。縦割り組織はメリットが多い半面、横の連携が取りづらいデメリットもありました。3年かけてカンパニー間の連携を強化し、グループとして強い会社を目指していきます。カンパニー間の連携が深まれば、利益率の改善にもつながると見込んでいます。

長尾 グローバル展開についてはどのようなスタンスですか?

石塚 良いご縁があり、2014年に高級洋食器メーカーの鳴海製陶を子会社化しました。ボーンチャイナは全世界がマーケット。NARUMIブランドについては、今期から米国市場へ進出するための情報収集を行っています。また、抗菌剤は欧州やアジア地域を中心に輸出が拡大しており、今後は生活水準が高まっている東南アジアなど新興国での成長を見込んでいます。

プラスチック容器、ガラス製品、紙容器などさまざまな容器を製造する プラスチック容器、ガラス製品、紙容器などさまざまな容器を製造する

ジュニアボードを通し部門を超えた交流が活発化

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タナベ経営 コンサルティング戦略本部
中部本部長
槇本 康範

戦略立案・企業再建の分野を中心に、中部地区における数多くの有力企業コンサルティングで実績を残す。特に、製造業の戦略策定、事業展開においては独自のノウハウを持ち、新市場の開発・開拓で多くの成果を上げている。

槇本 中期経営計画は各カンパニーの中心メンバーによるジュニアボードで策定されました。研修には、石塚社長も必ず参加していらっしゃいました。策定する上で意識されたことはありますか?

石塚 まず会社の現状を説明した上で、営業利益率3%を確保する必要性を訴えました。危機感が浸透したことで、有利子負債の削減(3年間で30億円削減、10年後に100億円削減)や、ガラスの機能に注目した新事業開発という目標を共有することができました。

槇本 メンバーは、各カンパニーのナンバー2クラスの人材で構成されていました。

石塚 カンパニーを担っていくメンバーたちですから、大きな期待を寄せていました。自ら策定した中期経営計画ですから、計画の実行に責任を持つことにもつながります。
また、メンバーは皆、年齢が50歳前と同世代だったことや、私の年齢(51歳)とも近かったこと、ガラスびん事業の歴史を共有していたメンバーも多くいたこともあり、コミュニケーションは円滑でした。

槇本 横のつながりができたことも、大きな収穫でした。

石塚 メンバー自身もそう話しています。他のカンパニー事業を詳しく知ることができたことや、所属カンパニー以外の社員とつながりができたことは、社員にとって大きな財産となりました。合宿研修でしたから、夜は皆で大いに酒を飲んだことも含めて、良い研修でした。

長尾 何回か研修でアドバイスしましたが、結束力が強くなりましたね。最初に利益率改善にミッションを絞っていたことも成功のポイントだったといえます。

石塚 最初に「営業利益率3%」を明言したことで、やるべきことが明確になりました。業務も忙しい中で膨大な宿題もありましたが、会社の将来を真剣に考える良い経験になったと思います。その分、ジュニアボード研修の最後には感極まりました。

経営企画部の役割は社長の思い伝える伝道師

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石塚硝子 取締役 兼 執行役員 管理本部長 兼
経営企画部長 兼 内部統制担当
畔柳 博史 氏

2012年石塚硝子入社、同年に執行役員経営企画部長。2013年、取締役兼執行役員経営企画部長就任。2014年より現職。

種戸 中期経営計画を遂行する上で、経営企画部が重要な役割を果たしています。同部のミッションについてお聞かせください。

畔柳 一言集約すると「伝道師」ですね。中期経営計画を達成するには、会社の方針や社長の考えを社内で共有することが大切です。しかし、社長1人で全社員に直接伝えることは難しいですから、経営企画部の役割としては、社長が伝えたいことを、社長に代わって社員に伝えていくことが最大のミッションだと考えています。

石塚 私1人で全社員に伝えるのには限界がありますから、これを同じ思想で広げていくのが経営企画部ですね。

種戸 中期経営計画の一環である、カンパニー間を横断するクロス・ファンクショナル・プロジェクトの考え方は、全社員に浸透していますか?

石塚 それは、これからというところですね。



畔柳 メンバーの選定やテーマについて、やや戸惑いを持っている社員もいました。一方的に説明するだけでなく、社員の意見を聴いたり質問に答えたりする双方向のコミュニケーションが大切です。そうした積み重ねによって理解が深まりました。
現在は11のチームがありますが、今後テーマが増減することもあると思います。3年後の中期経営計画の実現に向けて、まずは3カ月後の目標を立てて実施しています。

長尾 成果の出るところから取り組むことが、成功するための重要なポイント。また、インナーブランディング、つまり社内へのPRは重要です。
さらに、プロジェクトに参加する動機付けは、賞与といった金銭的な報酬よりも、評価に軸を置くとうまく回ることが多いですね。本来の役割(業務)に加え、横軸の役割も頑張れる人が評価されるという空気を社内に浸透させる方が成果は高まります。

畔柳 当社では年1回、利益への貢献度が高い個人やチームに「社長賞」が贈られます。賞状と賞金が授与されるのですが、賞金よりも受賞自体を重んじる社風がありますから、クロス・ファンクショナル・プロジェクトについても社長直轄のプロジェクトとして評価されますので、参加したい社員が増えていくことを期待しています。

長尾 プロジェクトへの参加や貢献度、成果などを評価していくことは、石塚硝子がよりイノベーティブになる素地づくりにもつながると思います。

種戸 人材育成という側面もありますね。

石塚 その通りです。所属するカンパニー以外の事業の勉強にもなりますから、管理職に必要な能力を培う実践の場になればよいと思います。

長く続けるために常に危機感を持つ

長尾 今期からスタートした中期経営計画の達成と同時に、創業200年を迎えられます。

石塚 3年後の2019年が創業200周年です。良い形で200年を迎え、新たな中期経営計画をスタートできるように、グループ一丸となって取り組んでいきます。

長尾 200年を超え、さらに300年を目指す企業として、未来のビジョンをお聞かせください。

石塚 会社を長く続けていくことが大事です。クロス・ファンクショナル・プロジェクトの活動も含めて、「ガラス事業を超える」新事業の開発には力を入れていきたいですね。しかし、すぐに開発できるものではありませんから、これには3年から10年という時間をかけてじっくり取り組んでいく必要があります。

長尾 石塚社長はまさに200年企業の経営者です。いかに変化させていくかを常に考えています。同時に、「変化=破壊」ではないことを、200年という長い歴史からよくご存じです。

石塚 環境は変化します。環境適応業であることが不可欠だったわけです。300周年を迎えるときにどのような事業を行っているか分かりませんが、社員がやりがいを持って働いている会社であることが私の願いです。

長尾 石塚硝子は、変化しながら歴史を築かれている。「変化する意思」「変化する技術」によって、300年企業へと事業をつなげていかれることを祈念しております。本日はありがとうございました。

タナベ経営 コンサルティング戦略本部 本部長代理 チーフコンサルタント 種戸 則文 事業戦略・マーケティング戦略構築を得意とし、ビジョン構築からマネジメントシステムづくりまで、幅広い分野でのコンサルティングを展開。現場第一主義での真摯なコンサルティングで、多くのクライアントから高い信頼を得ている。
タナベ経営 コンサルティング戦略本部 本部長代理
チーフコンサルタント
種戸 則文
事業戦略・マーケティング戦略構築を得意とし、ビジョン構築からマネジメントシステムづくりまで、幅広い分野でのコンサルティングを展開。現場第一主義での真摯なコンサルティングで、多くのクライアントから高い信頼を得ている。

■ 経営理念
1. "信用第一"に心がけ、グループ企業内外の信頼を得る。
2. "企業は人なり"の理念で、人材の育成に努める。
3. "最高の品質"を求め、絶えず新技術を開発する。
4. "革新と創造"に満ちた永続的発展を続け、社会に貢献する。


PROFILE

  • 石塚硝子㈱
  • 所在地: 〒482-8510 愛知県岩倉市川井町1880
  • TEL: 0587-37-2111
  • 創業: 1819年
  • 資本金: 59億1100万円
  • 売上高: 734億1400万円(連結、2016年3月期)
  • 従業員数: 2231名(連結、2016年3月現在)
  • 事業内容: ガラスびん・ガラス食器・紙容器・プラスチック容器・セラミックス製品の製造販売
  • http://www.ishizuka.co.jp/






今週のおすすめ

 



「ファーストコールカンパニーフォーラム2017」6~7月開催!

ファーストコールカンパニーフォーラム2017

100年先も一番に選ばれる会社、「ファーストコールカンパニー」。
そうした企業をモデルに研究した成果の集大成の場、それが「ファーストコールカンパニーフォーラム」です。
今年のテーマは『チーム力』。組織、そして一人ひとりが活躍し、チームを一つにする"One"運営システムをファーストコールカンパニーの取り組みから学びます。

『 「ファーストコールカンパニーフォーラム2017」全国10会場で開催! 』

 『フォーラム』の詳細・お申込みはこちら

 



【書籍】「伸びる20代の生き方~プロ社員になるための77のルール」

伸びる20代の生き方~プロ社員になるための77のルール~

自社の若手社員の「自己の再発見」と「内に秘めた能力発揮」のために!

毎年この時期になると、多くのお客様からお買い求めいただく書籍です。時代は変わっても、新入社員の「内に秘めた力」は昔も今も変わりません。この書籍が、貴社の新入社員の成長の一助になれば幸いです。

 書籍の詳細はこちら

 



選ばれる「食」の価値を創る!

食品・フードサービス成長戦略セミナー

食品・フードサービス成長戦略セミナー

『ロイヤルカスタマー倍増戦略』
~ 食の価値を創るシーン価値・開発価値・トップブランド構築 ~

□ 成熟と変化が加速する国内市場において2019年までにいかに突き抜ける価値を創り上げるか
□ 課題マーケットを明確に設定し、マーケットから選ばれる価値としてのブランドを構築する
□ こだわりで成功しているブランディング戦略を学ぶ

◇と き:2017年5月24日(水)・25日(木)
◇ところ:AP東京丸の内(東京都千代田区)

 『食品・フードサービス成長戦略セミナー』の詳細・お申込みはこちら

 



タナベ経営の事業承継は、"目線"が違います

100年経営を目指す事業承継ビジョンセミナー

多様化する事業承継スキームを体系的に整理し、あらゆるニーズに対応できるソリューションを研究してまいります。全3回を通じ、長期ビジョンを見据え、最適なスキームを共に考えていきましょう。

『 100年経営を目指す事業承継ビジョンセミナー 』戦略財務研究会~存続の技術編~

◇とき:2017年3月27日(月)より開催〔全3回コース/東京開催〕
第1回〈親族間承継〉 2017年3月27日(月)
 ソーシャルビジネスモデルによる究極の事業承継スキーム
第2回〈社員承継〉  2017年5月25日(木)
 ホールディング経営・MBO経営による持続的成長モデル
第3回〈第三者承継〉 2017年7月6日(木)
 事業を伸ばし、社員を守る第三者承継スキーム
◇ところ: 富士ソフトアキバプラザ(東京・秋葉原)

※各回のみでも、お申込いただけます。

 『100年経営を目指す事業承継ビジョンセミナー』の
詳細・お申込みはこちら