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今週のひとこと

時間の使い方が結果の良し悪しを決める。

「時間がない」と嘆くのは、知恵のない

証拠である。





☆ 良い仕事のやり方はどんどん真似しよう
   ― 仕事の模倣戦略

 弊社発行の「FCCREVIE(2017年3月号)」の特集、早稲田大学商学学術院教授 井上 達彦氏とタナベ経営 村上との特別対談でも「異分野からの『模倣』」という視点での内容をお届けしましたが、模倣とは、良いものを謙虚に真似して自らが成長していくことです。

 さて、仕事のやり方を模倣することを意識している人はどの程度おられるでしょうか。仕事はブラックボックス化しやすく、また従来からの自らのやり方に固執してしまいがちです。

 生産性を上げるためには、上司や先輩の仕事の進め方を観察し真似したり、若手社員が活用しているITツールやPCスキル・テクニックを公開・共有したりすることが重要かつ、非常に効果的です。

◆考え方:

スキマ時間では仕事はできない、この時間はこの仕事しかしてはいけないなど、考え方の制約をしていませんか。

◆進め方:

この手順でやらなければならない、この手順は省略できないなど、仕事の進め方を固定化していませんか。

◆ツール:

PCスキルはこれ以上伸びない、新しいアプリなどは若手が活用するものだなど、新しいツールの導入や、その用途に壁を設けていませんか。

 これらのように、自らの仕事の考え方や進め方、ツールの活用などに制約をかけてしまうと生産性は上がりません。他者から素直に学び、どんどん真似して、自らに取り入れることで生産性は上がります。今一度、心を素直にし、他者を真似して、生産性向上に取り組んでください。

コンサルティング戦略本部
チーフコンサルタント
清水 哲也





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オーナーシップを引き継ぐ


社長と子のコミュニケーションを巡る課題

中堅・中小企業に「大事業承継時代」が到来している。これは東北地域に限らず、全国的な動向である。

タナベ経営は全国の主要都市に10拠点を構えている。他の大手コンサルティング会社と違い、拠点経営であるが故に、クライアントの95%が同族経営の中堅・中小企業だ。その中で最も多い相談が、事業承継である。

スムーズなバトンタッチは、企業が成長・発展していくための最大の経営戦略と言っても過言ではない。しかしながら、オーナー企業の社長とその子どもである後継者のコミュニケーションは、総じてあまり良くないと感じる。

ある企業の話だ。私が社長と面談しているところに、息子が加わる。すると、社長の機嫌が急に悪くなる。腕組みをして、顔を背け、ややムッとした表情をしている。息子が話しても目を合わせないし、知らん顔をしているように見える。毎回のように同じことが起こるのだ。

この企業は、2年以内の事業承継を予定している。明らかに、この状態が続くことは良くない。息子は社長とコミュニケーションが取れていると思っているが、社長は全くそう思っていない。つまり、社長が聞きたいことを息子が「報告・連絡・相談」できていないのだ。

しかし、社長も、「そんな話を聞きたいのではない」ということを冷静に伝えられず、怒り出してしまう。

このように、親子間のコミュニケーションのギャップがなかなか埋まらず、事業承継の時期が近づいているのに、その現状を変えられないというケースが多く見受けられる。

他人なら、いや、他人だからこそ互いに分かり合うために、よく話し合おうとする。ところが親子はなかなか話し合わないものである。それは、「血のつながりがあるから、互いに言わなくても分かっている」という甘えがあるからだ。また、照れくさくて話しづらいということもある。そこで、あえて互いに意識して話し合うことが必要である。


何を引き継ぐべきか

トップが後継者に引き継いでほしいのは、経営の知識や人脈に加え、「経営の哲学」である。後継者が会社を引き継ぎ、独り立ちすると必ず困難にぶつかる。そのとき、判断に必要なのが経営の哲学だ。大きな意思決定、厳しい判断をする際に、何を大事にしなければならないかという価値判断基準である。

しかし、事業は引き継がれても、残念ながら経営哲学は引き継がれていないことが多い。

会社のミッションは時代とともに変わる。よって、先代と違うことや新しい事業にトライするのは大いに結構だ。しかしながら、経営哲学が引き継がれていないと、奇をてらっただけのように見える。先代に長く仕えてきた幹部は、「先代だったらこんな判断はしないだろう」と感じ、求心力が低下する危険性がある。結果、組織が弱体化し、業績が悪化してしまうのだ。

ミッションキャンプ

タナベ経営のクライアントが抱える課題も、突き詰めれば事業承継に帰結することが極めて多い。そのため、「ミッションキャンプ」というコンサルティングの機会が増えている。「キャンプ」といっても、大層なことではない。現経営者である社長と後継者、タナベ経営のコンサルタントが、会社から離れた場所で数時間、経営の本質について語り合うのだ。場合によっては、打ち合わせの後に食事会を行い、酒を酌み交わしながら本音での会話を進めていく(その時間も議事録を取ることにしている)。

私たちコンサルタントの役目は、テーマを設定し、親子のコミュニケーションを促進し、議事録を取り、冊子にまとめることである。「何だそんなことか」と思われるかもしれないが、そのような場を無理やりにでも設定しないと、経営哲学が引き継がれないことが多いのだ。

誰にも邪魔されない場所で、人材育成、事業、経営者としての姿勢、原理原則を語る場・受け継ぐ場があってもよいのではないだろうか。もし、このプロセスなしに事業承継を行うと、並走期間が長くなってしまい、前述したように企業の成長発展の根幹を揺るがすことにもなりかねない。

ある企業でも、ミッションキャンプを行った。始めはトップ、後継者ともに会話が少なかったが、回を重ねるごとに会話は増え、経営の根幹に関わる話題へと変化していった。経営の根幹とは、人事である。誰を将来のブレーンにするのか、どのように育成し処遇するのか。対する社長のブレーンの処遇はどうするのか。最もナーバスなテーマになっていく。この内容が事業承継カレンダーとなる。

そして、トップの過去の苦労話を聞く。大きな貸し倒れが発生したときにどうしたか、承継時に幹部から総スカンを食らったときにどうしたか、多額の投資をしたときに何を判断基準にしたのか、大企業からの出向者を役員として受け入れた際の基準、人材育成で大事にしていること、幹部に昇進させるときの基準、クレーム対応―。これらの会話中の随所に経営哲学が表れる。議事録を取り、編さんしていくと、一貫した経営哲学が顕著に見えてくるのである。


現経営者の側から機会をつくる

経営哲学を引き継ぐことについて、後継者側からは言い出しにくいものだ。ややもすると親である社長に、「私にさっさと会社を引退しろと言いたいのか」と受け取られることもあるためだ。よって、できればこの話は、現経営者である社長の方から切り出す機会をつくっていただきたい。初めは四半期に1回でも、食事会だけでもよい。徐々に頻度を上げていただきたい。事業承継が迫っているなら、早急にきっかけづくりをお願いしたい。

経営哲学―言い換えればオーナーシップであり、企業のDNAである。その思いは経営理念や社是に凝縮されていることが多い。後継者はしっかりとそれを引き継ぎ、少しでも自社を経営理念に近づけて、さらに次の未来へバトンタッチしていかねばならないのだ。


  • タナベ経営
  • コンサルティング戦略本部
  • 東北支社 支社長代理 戦略コンサルタント
  • 藤井 健太
  • Kenta Fujii
  • クライアントとビジョンを共有し、その実現を支援することを使命とする。特に、全社視点からのストーリー構築、具現化に向けた方針策定から管理までのマネジメントシステム構築を得意としている。また、実行推進においてのきめ細かな指導と着実な支援展開が、クライアントから高い評価を得ている。







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「感動ショップ」で多くのファンを獲得
目指すは「シティーヒル型SPA」


「ルミネエスト新宿」内の店舗『MAJESTIC LEGON A la mode』。 気軽で高品質な女性向けカジュアルスタイリングを提案している

レディースカジュアルウエアの旗艦ブランド『マジェスティックレゴン』を中心に、若い世代の女性から支持を集めるシティーヒル。
同社はSPA(製造小売業)のビジネスモデルで、国内だけでなく海外、EC(電子商取引)へと多角的に展開。2017年3月より、新中期経営計画の下で事業をさらに加速化させる構えだ。


「自分で決めて自分の意志で行動する」

「企画から販売まで一貫したSPAモデルによって、直営、EC、FC、海外など複数チャネルで展開しているのが、シティーヒルの強みだと考えています」

シティーヒルの支援本部長である八木下芳郎常務は、自社の強みについてそう話す。

同社は『マジェスティックレゴン』『アメリエル』『ルクールブラン』『ペルルペッシュ』など、レディースヤングカジュアルブランドを展開する有力アパレル。店舗数(2017年1月末現在)は国内が134店舗、FCが32店舗、海外は中国・香港・マカオ、台湾などで63店舗を運営している。

同社の設立は1988年。社会現象になった「DCブランド」ブームが終息した頃のことだ。代表取締役社長の中田勉氏が、ニット製品の卸売業として大阪・南船場(中央区)で立ち上げた。同氏は当時、29歳という若さだった。繊維関係の卸売業を営む父親の背中を見て育った同氏は、商売とファッションに興味を持ち、繊維関連の会社に就職。そして「守りに入る30代になる前に」独立を決めたという。

「自分で決めて、自分の意志で行動する。それを貫かないといけない」。中田社長が当時抱いた信念は、現在の同社の経営理念につながっており、若いスタッフたちの指針にもなっている。

同社が大きな転機を迎えたのは、1995年。大阪市中央区(旧プランタンなんば)に初の直営店となる『マジェスティックレゴン(MJ)』1号店をオープンし、卸売業からSPA(製造小売業)へと業態を変えた。「商売で主導権を握るには、卸売業ではなく自ら企画・製造し、自らのショップで販売しなければいけない」という決断からであった。

「平成ブランド」ブームの後押しもあり、MJは大ヒット。だが、「ワンブランドでは客層に偏りが出る」と考えた中田社長は、幅広い年齢層を意識し、1996年に『ルクールブラン』、1997年には『ペルルペッシュ』と、新ブランドを相次いで立ち上げた。

その後、同社は国内の直営店を軸に店舗開発や商品開発を進めた。しかし、時代の流れや顧客ニーズの多様化・専門化により、幅広い販売チャネルの強化・拡大が必要との考えを持つに至り、海外、EC、FCとチャネルを多角化していくことになる。

中田社長(左から3番目)を囲んでのミーティング
中田社長(左から3番目)を囲んでのミーティング

グローバル展開とチャネルの多角化

2012年3月、同社初の海外店(MJ)を中国・上海にオープンした。以降、台湾、香港・マカオへとエリアを拡大している。

小売業のグローバル展開において大切なのは、経営理念から商品、売り場、接客、販促に至るまで、日本と同じクオリティーを提供することだ。文化や歴史観の異なる海外では、現地スタッフに日本の「おもてなし文化」を理解させにくいといった課題がある。

そこで同社は定期的な研修や、現地との密なやりとりを重ねており、ブランドそのものを正しく表現することで海外実績を高めていきたいと考えているという。

また、同社は2009年秋にオンラインモールへ出店し、EC事業を開始した。2010年2月には、自社通販サイト「CITYHILL ONLINE STORE」を開設。売り上げ規模も年々拡大し、全社売上高に占めるEC売上比率は12%を超える。

EC市場は、顧客ニーズの変化が激しいマーケットだ。顧客の支持を得るために、同社はハード面も強化している。2016年春には、全ブランドで実店舗とECのポイント連携サービス「シティーヒルメンバーズクラブ(CMC)」の運用を開始。購入履歴データを販売戦略に生かしている。さらに、EC全体での在庫管理をスタート。顧客が「いつでもどのサイトでも買える機会」を整えた。今後は実店舗との在庫管理、販売管理の一元化により、瞬時に顧客ニーズに応えられる体制づくりを目指している。

一方、FC事業では、既存店の底上げと新規出店に力を入れている。既存店では、今まで踏み込んでいなかった教育・運営面のサポート強化に取り組み、FC店長を招いて定期的に研修を行っている。

同社ではFC=Family Companyと位置付け、サービススキルやVMD(ビジュアル・マーチャンダイジング)なども含めて、FCパートナーと共に人材育成に努めており、バックアップや信頼関係構築を強化して底上げを図っていくという。

また、新規出店も地域特有のライフスタイルや気候風土などを分析し、継続して進めていく。

常務取締役 支援本部 本部長 八木下 芳郎氏
常務取締役 支援本部 本部長
八木下 芳郎氏

店頭起点の商品作りを支える「フィロソフィー経営」

同社は、顧客に「価格以上の最大価値」を提供するため、店頭起点の商品作りを行っている。商品作りにおけるポイントは、企画から販売に至るプロセスでの役割にある。

テーマ設定やスタイリングを担うコンセプター、市場にマッチした計画を練るMD(マーチャンダイザー)、緻密に企画するデザイナー、新しい素材や商品を買い付けるバイヤー、的確な商品配分を行うコントローラーなど。それぞれの役割を与えられた人材によって、顧客ニーズに合った商品提供を実現している。

それを支えるベースとなっているのが、同社の掲げるフィロソフィー(経営理念)だ。フィロソフィーは大きく3つの項目で構成され、同社ではこれを会社の価値基準として、全社員と共有している。

中田社長は創業当時、企画から営業、経理事務まで全て自分で行っていた。「あらゆることを自分で考え、自分の意志で決め、自分で行動する」ことが商売の基本だと同氏は言う。社員数が700名を超える規模となった現在でもその思いは変わらず、スタッフ一人一人が「意志」を持ち、自ら考えて行動してこそ強い組織になると同社では考えている。

そのためにも、人材力の底上げが不可欠となる。同社では、この点においても精力的な取り組みを続けている。中でも、業績を支える商品力の強化が喫緊の課題という。「売れる商品を作る人」をいかに育成していくかが最大のテーマとなっている。

これに対しては、複線型人事制度の導入をベースとして、「体験型人材育成」「役割任期制」といった施策を通じ、幅広い社員に商品企画の門戸を開放して、"圧倒的な経験"を積ませることにより、人材の発見と早期育成を図っていくという。

現在、こうした全社の人材育成の仕組みを「シティーヒルアカデミー」として体系化する作業が進んでおり、既存社員のモラールアップに加え、採用活動にも積極的に活用していく意向である。

執行役員 EC事業部 事業部長 中田 勝喜氏
執行役員 EC事業部 事業部長
中田 勝喜氏

中期経営計画がスタート「全社員を主役」に

中田社長の子息でもある執行役員EC事業部事業部長・中田勝喜氏が、2015年にタナベ経営の「後継経営者スクール」を受講したのを機に、役員・経営幹部と共に中期経営計画を策定した。月1回、分科会などの実施を通じて会社の未来と真剣に向き合い、5カ年におけるビジョン、戦略、数値計画を定めた。

国内アパレル総小売市場規模は9兆3609億円(2015年、矢野経済研究所調べ)。1991年のピーク時(約13兆円)に比べ、7割程度まで縮小している。百貨店と量販店が年々縮小する中、成長分野のインターネット通販と、回復基調にある専門店が市場を下支えしている状況だ。

このように大きく変化するマーケットの中で、同社が目指しているのは、従来の本部主導型ではなくスタッフ一人一人が意志を持った店舗主導の「シティーヒル型SPA」。価格以上の最大価値を追求する感動ショップをつくるため、2017年3月より新中期経営計画の下、さらなる事業の加速化を目指す考えだ。

近い将来、同社では勝喜氏への事業承継を控えている。今後の課題は次世代メンバーの教育である。中田社長は「全社員を主役にする」と言う。次世代の若手メンバーが主役となった経営が、新中期経営計画の実現への近道であると考えているのだ。

経営理念 フィロソフィー
1.シティーヒルの目指す経営
Be Happy!
~より多くの人たちと幸せな気分を分かち合える経営
2.シティーヒルの目指す仕事
Customer Delight!
~お客様満足を超え、お客様感動へ
3.シティーヒルの目指す会社
Good People Company!
~心豊かな人々が集う会社


PROFILE

  • ㈱シティーヒル
  • 所在地 : 〒541-0059 大阪府大阪市中央区博労町4-5-9 本町太平ビル4F
  • TEL : 06-6120-7180
  • 設立 : 1988年
  • 資本金 : 5000万円
  • 売上高 : 144億円(2016年2月期)
  • 従業員数 : 739名(2016年2月末)
  • 事業内容 : レディースヤングカジュアルの企画、製造小売業
  • http://www.cityhill.co.jp/


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今週のおすすめ

 

人事制度構築
コンサルティング

人事制度構築コンサルティング
    社員満足だけでなく、同時に業績を上げ、ビジネスモデル変革を目指す
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累計6万名を超える受講実績!「新入社員教育実践セミナー」

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ただのビジネス研修ではない、「会社に貢献する人材」として早期に活躍できるよう育成いたします。

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ヘルスケアビジネス成長戦略セミナー

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10月25・26日/東京開催 の詳細はこちら 12月7日/東京開催 の詳細はこちら

 

ビジネスモデルイノベーションセミナー10月25日(水)・東京開催

ビジネスモデルイノベーションセミナー

異分野のノウハウを取り入れ、革新的なビジネスモデルをデザインするフィールドワーク
ビジネスモデルイノベーションセミナー・2017年10月25日(水)・東京開催
同業種の事例を参考にすることは「改善」にしかなりません。流行を安易に模倣することは「競争力の強化」にはなりません。
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アンケートご協力のお願い

【回答特典付】住宅マーケット向け集客プロモーション状況確認アンケートご協力のお願い

    住宅マーケット集客プロモーション研究会では、現下の集客プロモーションの現状認識し、今後の戦略対応を提言する目的で、実態調査をしております。
    今回はその一環として、「集客プロモーション状況確認アンケート」の回答をお願いしております。
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【回答特典付】食に関わるメーカー企業様対象:販売促進状況確認アンケートご協力のお願い

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