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今週のひとこと

わが社が社会にどう役立っているか、

あなた自身の言葉で部下に伝えよう。

社員として誇りと使命感を持って働く

ことが、部下の幸せにつながる。

☆ 経験と勘だけでは、技術伝承はできません

 企業において、長年の経験と勘に頼りがちな、技術力やサービス力を次世代に伝えていくことは簡単ではありません。金属加工メーカーA社においても、技術を次世代に伝える仕組みが十分に整備されておらず、人材育成に時間を要することが長年の悩みでした。そこで、同社では「技術伝承プロジェクト」を発足させました。メンバーは、製造現場で若手に教えている次世代のリーダー8名で、主な実施内容は、次の3つのことです。

 まず1つ目は、固有技術の整理です。自社にはどのような技術があり、お客様に評価されていることは何か、他社より優れていることは何か、どのような実績があったのかといったことを整理し、技術力や強みを明確にしました。

 次に、技術力や強みを若いメンバーに伝えていくためには、どのようなステップが必要なのかをもとに、教育計画・内容を体系化したのです。若い社員が、2年間で独り立ちできるように、技術をどのような順序で、誰が何時間で教えるのが良いか、といった教え方のスタンダードを決めました。

 最後、3つ目は、教えていくために必要な、テキストや動画などの教育ツールを作成し、それらをもとに若手社員の育成を進めたのです。

 これらの取り組みの結果、技術習得期間の短縮や、部署や上司の違いによる育成格差の解消、教えるベテラン社員・学ぶ若手社員双方のレベルアップなどを実現しました。また、採用活動においては学生の強い興味・関心を得ることができ、質の高い人材の確保へとつながったのです。
 企業において、若手社員が自らの成長を具体的にイメージし、仕事へのモチベーションを高め、誇りを持って仕事へ取り組めるようにすることが重要です。あなたの会社は「背中を見え覚える」という体質になっていませんか。

経営コンサルティング本部
チーフコンサルタント
大裏 宙

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教え方改革、育成システム改革


「働き方改革」がブームのように取り沙汰されているが、企業の人材育成に携わる者として、「教え方改革」「育成システム改革」も必要ではないかと感じている。優良・先端企業の人材育成の取り組み事例を紹介しながら、企業内における教え方・人材育成改革のヒントを提言したい。

指導計画を作る

中途入社であれ、新卒入社であれ、新入社員に「誰が、何を、どのように指導・育成するか」という計画自体が配属部門にあるのかといわれると、疑問符が付きはしないだろうか。

タナベ経営では新入社員の配属先で、"エルダー"という指導・世話役を決める。社内の業務ルールの指導や当面業務のOJT、学卒者についてはプライベート面のサポートまでを担当する。エルダーは新入社員と年齢の近い社員が担当するケースが多く、上司・部下の関係とは異なるものだ。

私自身がエルダーを担当する際は、「OJT計画書」(【図表】)を作成し、それに基づいて指導するようにしている。この計画書には、今後、その社員に身に付けてほしいスキルなどの「期待水準」、前職経験を踏まえた「現状レベル」や今後の「レベルアップテーマ」を、指導スケジュールとともに示している。

計画書の内容の良しあしもさることながら、新たに同志となったメンバーをどのように導いていくかの計画を、しっかり作るということがポイントだ。それを基に指導することが、教え方改革の第一歩になるのではないだろうか。

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ICT活用による「見せる指導」へのシフト

北海道札幌市に本社を置く「中屋敷左官工業」では、塗り壁などの左官スキルを、動画によって学べる人材育成システムを運用。通常なら一人前になるまでに10年はかかる技術が、独自の教育カリキュラムを導入することで3年で習得可能になったそうだ。その実績が評価され、日経BP社が主催する「第3回 日経トップリーダー 人づくり大賞(2017)」で最優秀賞に選ばれた。

熟練を要する技能や、マニュアル化が難しく口で説明しても秘訣を伝えにくいようなノウハウは、このように動画で見せて教えることも1つの方法だろう。高所作業時の手元の動きをドローンを使って空撮し、若い技術者に見せて教えることに取り組んでいる建築会社もある。新人営業社員がノートパソコンやiPadを携帯し、自身の訪問先で顧客と上司(もしくは提案商品・サービスの社内専門家)にテレビ電話形式で面談してもらえば、同行営業を毎回セッティングするより効率化が図られ、新人も上司・社内専門家の商談ノウハウが習得できる。ICTを活用した指導は、今後ますます普及するだろう。

社内講師を養成する教えることは、学ぶこと

タナベ経営が推奨する「アカデミー(社内大学)システム」は、自社の業務遂行に必要な個々のスキルに精通する社員を「社内講師」として選定し、そのノウハウを他の社員にレクチャーしてもらうという取り組みだが、「自社の業務に必要なノウハウは、自社の社員が教える」というスタイルを推進・展開できれば、講師役となる社員のさらなるスキルアップが期待できる。「教えることが、学ぶことになる」という考え方だ。

講師役社員の社内におけるステータスも上がり、モチベーションアップにもなろう。教育制度として社内講師に選定された社員に報奨が与えられるようにすれば、レベルアップに対する意欲も高まるかもしれない。社内講師がレクチャーする模様をビデオ録画し、インターネット通信講座として活用すれば、学びたいときに希望する内容を受講できるという学習の効率化にもつながる。

教え方の上手な会社、育成システムが整備された会社には、良い人材が集まる。特に新卒者は、「自分を成長させてくれる会社に入社したい」という期待感が大きく、採用面での効果は大きい。実際に、自社の育成システムを企業説明会でしっかりPRすることで、募集人数枠を大きく上回る応募数を獲得している会社もある。

「企業は人なり」といわれる通り、人の育成に関する進化への挑戦は、重要な経営テーマなのである。

タナベ経営 経営コンサルティング本部 部長 戦略コンサルタント 山内 一成
  • タナベ経営
  • 経営コンサルティング本部 部長 戦略コンサルタント
  • 山内 一成
  • Kazushige Yamauchi
  • タナベ経営入社後、社員教育の企画・運営や研修教材の開発・制作などに従事。現在は、経営管理システムの構築から人材制度の構築まで幅広くコンサルティング活動を展開。特に人材教育で数多くの実績があり、体制構築、研修実施、フォローまでのきめ細かい展開で高い評価を受けている。

「学び」が変わる、「働き方」も変わる

FCC Academy(アカデミー)

クラウドだからできる、あなたの会社だけの人材活躍システム

FCC Academy(アカデミー)は、「ファーストコールカンパニー(FCC)」を志す企業のビジョン実現を、戦略に基づいた人材の採用・育成・活躍、そして組織活性化に至るあらゆる側面から支え、更に魅力ある企業への進化を促進する「クラウドを使った学び方改革へのプラットフォーム」です。

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「いきるを支える」医療で地域に不可欠な病院を目指す

201804_team_01 11階のレストラン(上)と、 10階の緩和ケア病棟図書室(右)。 患者をはじめ全ての人が快適に過ごせる、 開放的で落ち着いた空間が広がる

11階のレストラン(左)と、10階の緩和ケア病棟図書室(右)。
患者をはじめ全ての人が快適に過ごせる、開放的で落ち着いた空間が広がる

愛媛県四国中央市で、急性期医療から在宅医療、介護・福祉サービスまでをワンストップで提供する石川ヘルスケアグループ。その中核となるHITO病院は独自のビジョンを打ち出し、「いきるを支える」病院として、地域のファーストコールホスピタルを目指す。

HITOビジョンを策定し新病院としてスタート

影本 石川ヘルスケアグループは愛媛県の東端に位置する四国中央市を拠点に、急性期医療から在宅医療、介護・福祉サービスまでをワンストップで提供しておられます。まず、これまでの歩みをお聞かせください。

石川 私の父である石川綮一が1976年に19床の石川外科医院を開設したのが事業の始まりです。当時は地元に救急病院がなく、救急車を呼ぶと隣接する香川県の病院に搬送されていました。地元出身の父には、この状況を打開して地域における救急医療を支えたいという強い思いがあり、1979年に80床の医療法人綮愛会石川病院を開設しました。

2008年に県立病院が民間移譲される話が持ち上がりました。当院もその移譲先として手を挙げるかどうかという議論の中で、今後の病院の在り方について理事会で検討し、父が守ってきた地域の救急医療を継続し、急性期医療の推進を目指すことになりました。2012年には社会医療法人※の認定を取得、2013年に病院を新築移転し、HITO病院へ名称変更しました。

この一連の流れの中で、2010年に私が理事長に就任し、事業を継承しました。

現在、救急医療を担う社会医療法人のHITO病院を中心に、慢性期医療を担う社会福祉法人の「愛美会」、回復期・在宅支援を担う医療法人の「健康会」という3法人(21施設9事業所)で石川ヘルスケアグループを構成しています。

2013 年に新病院として誕生した HITO 病院
2013 年に新病院として誕生した HITO病院

影本 病院名には強いこだわりをお持ちですね。

石川 病院名は将来にわたりずっと続いていくものですから、名前を変えること自体が大きな決断でした。新病院の名称「HITO」は、HITO VISION(後述)の中で明文化している「具体的なアクション」の頭文字を取ったものです。

理事長に就任する以前は東京で仕事をしていたのですが、地元に帰るたびに「地方ほど公的な医療機関のブランド力が強い」と感じていました。しかし、「石川」という名が付いていると民間色が強くなるので、私に代替わりしたら、民間病院のカラーをできるだけ除きたいと思っていました。社会医療法人にしたのも、公的医療機関に準ずる透明性の高い医療機関を目指そうと考えたからです。

影本 HITO病院をスタートする際、将来に向けたビジョンを打ち立てられました。その背景をお聞かせください。

石川 新病院としてスタートするに当たり、まずミッションの再定義を行う必要性を感じ、職員が共有すべきコンセプトとして「HITO VISION」を策定しました。"人を大事にする""人を一番に考える"をベースにしたコンセプトで、ミッションは「誰からも選ばれ、信頼される病院を目指す」、経営理念は「HITOを中心に考え、社会に貢献する」

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病院名のHITOは、スタッフの具体的なアクションとして掲げているHumanity(患者さまを家族のように想い、温かく接します)・Interaction(患者さまとの対話を尊重し、相互理解に努めます)・Trust(技術と知識の研鑽に努め、信頼される医療を目指します)・Openness(心を開き、患者さまと公平に向き合います)の頭文字を取ったものです。このコンセプトに合わせ、建物や施設内の空間なども整備していきました。

影本 人というと、まずは「患者」をイメージしますね。

石川 患者さまに限定せず、職員や地域の人々など病院に関わる全ての人を指します。さらに、私たちがこの地域で展開する医療の在り方や原点を明文化した「ステートメント」では、「いきるを支える」を掲げています。ビジョンやステートメントは、職員はもちろん患者さまや地域の人々にもご理解いただき、浸透するように努めてきました。

社会医療法人石川記念会 HITO病院 理事長 病院長 石川 賀代 氏 1992 年、東京女子医科大学卒業。同大学病院助手、大阪大学微生物学教室非常勤講師を経て、2002 年に医療法人綮愛会石川病院(現・社会医療法人石川記念会 HITO 病院)入職。2005年に副院長、2010 年に理事長・病院長に就任する。愛媛大学臨床教授。地域包括ケア病棟協会幹事。全日本病院協会広報委員会委員。日本医療マネジメント学会評議員。
社会医療法人石川記念会 HITO病院 理事長 病院長 石川 賀代 氏

1992 年、東京女子医科大学卒業。同大学病院助手、大阪大学微生物学教室非常勤講師を経て、2002 年に医療法人綮愛会石川病院(現・社会医療法人石川記念会 HITO 病院)入職。2005年に副院長、2010 年に理事長・病院長に就任する。愛媛大学臨床教授。地域包括ケア病棟協会幹事。全日本病院協会広報委員会委員。日本医療マネジメント学会評議員。

総合力を生かした組織運営へ転換

影本 病院名の変更、ビジョンやステートメントの策定、コンセプトに合わせた施設空間の整備など一連の取り組みの全てが、HITO病院のブランディングにつながっていると感じます。HITO VISIONの実現を目指し、組織体制の見直しなどを図られたそうですね。

石川 最大のポイントは、2012年に設立した経営企画室を、2014年に病院長直轄の部署に変更したことです。直轄にすることで、HITO VISION実現に向けた推進力を上げる狙いがありました。

例えば、当病院では以前から、チームや部署の目標管理ツールとしてバランス・スコアカード(BSC)を導入していますが、その運営を担うのが経営企画室です。さらに委員会の管理、戦略会議の開催、各部署からの定期的なヒアリング、医療職と総合職がコンビやチームを組んで自主的に動くことのできる体制づくりへと、徐々に経営企画室の担う業務範囲を広げてきました。

影本 社会医療法人への改組や職員の増加など、職員の労働環境も大きく変化したと思われます。それに対して取り組まれたことは?

タナベ経営 経営コンサルティング本部 部長 戦略コンサルタント 影本 陽一 成長ビジョン・戦略構築から人事制度構築、人材育成まで幅広い実績を持つ。組織活性化に向けたクライアントと一体となった熱いコンサルティング展開が持ち味。現在は、医療・介護を中心とするヘルスケアビジネス成長戦略研究会のサブリーダーとしても活躍中。
タナベ経営 経営コンサルティング本部 部長 戦略コンサルタント 影本 陽一
成長ビジョン・戦略構築から人事制度構築、人材育成まで幅広い実績を持つ。組織活性化に向けたクライアントと一体となった熱いコンサルティング展開が持ち味。現在は、医療・介護を中心とするヘルスケアビジネス成長戦略研究会のサブリーダーとしても活躍中。

石川 HITO病院の開設に先駆けて、「こんな病院にしたい」という構想を何度かに分けて職員に説明しました。組織の運営形式を先代のトップダウン形式から皆の力を結集した総合力形式に変えていこう、ISO9001認証を活用して人材教育も含めた改善をしっかり行おうといった内容です。病院のコンセプトや医療の提供体制についても説明を重ねました。

影本 職員の意識改革にも積極的に取り組まれています。

石川 まず、残すものと変えるものを明確にしました。困難を乗り切る義務感、最後まで診る責任感、キツいことも前向きに対応する挑戦力、優しさを生む共感力、思いやりにつながる想像力はしっかりと残す。その上で、より主体的に考え、行動する力を持つスタッフを育てる。旧病院のワンマン体制から、総合力を発揮できる組織へ転換するために、事業領域は目的を新たにしてグループ内で整理し、量から質への変換を図りました。

また、BSCの合宿も年2回開催しています。春は部長クラスによる新年度BSCの実践に向けたグループワークと懇親会、冬は次代を担うサブリーダーと総合職による次年度の各部署BSC作成に向けたグループワークと懇親会を行い、HITOマインドの醸成に努めています。

新人教育においては入職前研修から「HITO」を考えるワーキングを実施するなど、いくつかの階層に分けて、HITO VISIONを浸透させる取り組みを行っています。このような活動を通して、働く人にも選ばれる病院になりたいと思います。

影本 HITO VISIONを掲げてから大きく変わったことは何ですか。

石川 数値的なものがないので評価は難しいのですが、新病院の開設に伴い、私たちが目指す医療の形をさまざまな方法で、患者さま、地域の皆さま、近隣の医療機関、医療・介護従事者の方などに向けてアピールしました。また、市民向けの講演会、健康教室、医師による相談会や、医療従事者対象の勉強会なども、継続して開催しています。そうした多角的な取り組みも功を奏して、地域の人からの信頼度は徐々に増しているのではないかと感じます。

未来創出HITOプロジェクトを推進

影本 力を入れて取り組んでおられる「未来創出HITOプロジェクト」についてお聞かせください。

石川 HITOの視点を踏まえて、ICT(情報通信技術)の活用を推進し、医療の質と業務効率の向上を図るプロジェクトです。第1弾として、統合型歩行機能回復センターを開設。「いつまでも自分の足で歩きたい」という思いを実現させるために、HITO病院の診療機能を統合して取り組んでいます。歩行機能を取り戻すことで個人の生活の質(QOL)の低下を防ぎ、家族の介護負担を軽減し、社会保障負担の軽減にもつながると考えます。

また、全医師によるiPadを用いた実臨床データの参照・活用を、全国に先駆けて実施。患者さまの高齢化に伴う疾病の慢性化や複合化の対応に、実臨床データをすぐに確認できる環境を整えました。さらに話した内容がテキストデータに自動変換される音声認識ソフトによって業務の効率化に取り組んでいます。まさに医療従事者の働き方革命といえるでしょう。

第2弾としては、健康管理のためのスマートフォンアプリや連携する医療機器の紹介、使い方の説明を行う「HITO Bar」を、外来に設置しました。患者さまがICTを活用して自身の健康データを管理するサポートを行っています。

HITO Bar ではスマホやタブレット端末を使い、患者が自分で健康データを管理できる
HITO Bar ではスマホやタブレット端末を使い、患者が自分で健康データを管理できる

さらに第3弾として、患者さまの診療情報を保管・閲覧できるサービス「カルテコ」の運用を開始しました。患者さまが診療記録を自ら管理することで、自身の健康状態や病気に関する理解を深めるとともに、医師と患者さまの信頼関係のさらなる向上を目指しています。

地域に不可欠な病院として進化する

影本 HITO病院の目指す姿と、今後の事業展望についてお聞かせください。

石川 地域によって医療の提供体制はかなりの違いがあり、地域の中で必要とされる医療はかなり変わってくると思われます。全国的に人口減少と高齢化が進み、医療のニーズが大きく変わる中で、この地域の人々が自分らしく生活できるために病院ができることは何かを追求するべきであると考えます。今後、多死社会となり、終末期の在り方、亡くなり方にも各々の考え方があると思いますし、その人らしく暮らすための支援を行っていきたいと思います。また病気を治すだけではなく、予防や未病にも積極的に関わりたいですね。

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地域住民との交流イベント「HITOフェスタ」の様子(2017年7月実施)。地域の子どもたちに病院や医療を知ってもらう機会となっている

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病院は地域における社会インフラの1つなので、雇用を満たし、地域に貢献することも大きな使命です。病院で働く職員に関しても、優秀な人材を確保するのは困難になってくるでしょう。異業種の先行事例をいち早く取り入れる必要があると思います。

今後は、病院の在り方自体が大きく変わると思います。時代が変わるときには、自分たちも素早く頭を切り換えて経営の安定化を図り、診療報酬に振り回されない組織を確立したいですね。そのためには、地域に不可欠な病院として進化する必要があります。地域特性を考慮して病院の目指すべき方向性を明確に示すこと、経験値だけでは乗り切れない時代へ対応するため、事務系職員を育成することに注力していきたいと思います。開業42年目に入ったので、100年、それ以上の継続を目指し、次にバトンタッチできる強靭な組織力を養うことが私の役割だと考えます。

影本 患者さまから選ばれる病院であり、働き手からはここに勤めたいと思われる病院であり、地域社会にとってなくてはならない病院であることを目指しておられるわけですね。理事長のお話を伺うたびに、素晴らしい病院だと感服します。本日はありがとうございました。
※ 救急やへき地医療など公共性の高い医療の担い手となる代わりに、税優遇などを認められた医療法人

PROFILE

  • 社会医療法人石川記念会 HITO病院
  • 所在地:〒799-0121 愛媛県四国中央市上分町788-1
  • TEL:0896-58-2222
  • 開設:1976年
  • 診療体制:病床数257床(HCU12床、地域包括ケア病棟53床、緩和ケア病棟13床、回復期リハビリテーション病棟50床)
  • 事業内容:高度・急性期の救急医療
  • 職員数:500名(グループ全体1200名、2016年4月現在)
  • http://hito-medical.jp/

ヘルスケアビジネス成長戦略研究会

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平均寿命は延びる一方で、少子高齢化が加速し、日本の健康保険制度は破綻寸前である。したがって国の目指す方向は「病気になるとお金がかかるので、極力健康でいられる社会を創る」となります。ヘルスケアが指し示す範囲は、病気だけではなく、カラダ・クラシ・ココロが健康であり続けることまでであり、市場が拡大している。シニア市場を含め、ヘルスケア市場=成長市場といわれる理由である。

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ヘルスケアコンサルティング

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近未来の国内最大マーケットヘルスケア分野

2025年には、ヘルスケア市場は100兆円規模の国内最大マーケットに成長します。
現在の市場規模が約50兆円ですので、ほぼ2倍に拡大する極めて有望なマーケットです。
事実、異業種参入は加速しており、私たち経営コンサルタントへの相談も年々増加しています。
東京オリンピック後も持続的に成長していくための戦略的投資分野と位置づけ、新たなマーケティング・新商品の開発に、ぜひご一緒に取り組んでゆきましょう。

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