vol.4 「一寸法師の針」で世界へ挑む
超音波ソリューションのグローバル・ニッチトップ
本多電子 本多 洋介氏 × タナベ経営 若松 孝彦

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(左)本多電子 代表取締役社長 本多 洋介 氏  (右)タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦

 

世界初となるトランジスタポータブル魚群探知機を開発して以降、「超音波技術」のトップランナーとして数多くの製品を送り出している本多電子。無借金経営と技術の多角化を実現した代表取締役社長の本多洋介氏に、グローバル・ニッチトップ戦略について聞いた。

 

 

魚群探知機で米国市場を席巻後、プラザ合意などで危機に直面

 

 

若松 本多電子は1956 年の創業以降、魚群探知機の専門メーカーとして国内外から高い評価を得ています。現在は、固有技術を応用して医療分野や産業機器分野に事業を広げるなど、「超音波のファーストコールカンパニー」です。本多社長が社長に就任されたのはいつごろでしょうか。

 

本多 私が30 歳の時ですから、29 年前(1987年)です。それまでは経営企画室の取締役という肩書でしたが、実際はセラミックス事業部の課長、エンジニアとしての仕事が中心でした。

 

若松 若くして承継されたのですね。多くの事業承継を見てきましたが、30 歳で社長というのは早いタイミングだったと思います。

 

本多 「たとえ利益がなくても、良い魚群探知機をつくりたい」。これは創業者である父・本多敬介の言葉です。お客さまの課題を解決することを第一に考え、リスクを取ってでも開発を行ってきました。魚群探知機の重要な材料であるセラミックスを自社開発に切り替えるなど、品質の向上に徹底して取り組んだ結果、国内だけでなく米国にも販路が広がっています。社長を引き継いだ年齢は若かったものの、良い製品をつくれば評価してもらえると信じていましたから、不安よりも「どこにも負けないモノをつくる場が与えられた」という気持ちの方が強かったですね。

 

若松 超音波のキーテクノロジーである圧電素材も自前で開発するなど、一気通貫で開発製造を行う姿勢に技術者としての信念を感じます。会社を引き継いでからも経営は順調でしたか。

 

本多 プラザ合意(1985 年)とブラックマンデー(1987 年)によって、承継後、業績が急激に悪化しました。

 

若松 当時、魚群探知機は海外での評価も高かったでしょう。その分、業績への影響が大きかったのではありませんか。

 

本多 ピーク時には売り上げ全体の約7 割を米国市場で占めていました。それまで前年度の収益を超える右肩上がりの状態が続いていましたが、一転して減収減益に陥り、2 年間で売り上げが約40%ダウンする厳しい状況に置かれました。社長として初めての仕事は、米国支社を閉じることと、高水準だった給与の見直し。今、振り返ると良い経験になったと思いますが、経営の難しさが身に染みましたね。

 

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要素技術と応用製品を紹介する「超音波科学館」

 

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