3PLから「7PL」へ商流提案でスーパーを支援

 

若松　低温食品物流は、未開拓市場のホワイトスペースとして取り組み方にも独創性がありますね。具体的にどのように取り組んでいらっしゃるのですか。

 

和佐見　中核となるのが、「AZ-COM 7PL」（アズコム セブン・パフォーマンス・ロジスティクスの略）です（【図表】）。7つのサービスメニューをそろえていますが、例えば「集客力の向上」は、生鮮物流改革によって販売力を強化。具体的には、北海道の夏野菜を低温食品物流によって店舗に提供する産地直送です。ブランド力の高い北海道産の青果物を、関連会社である丸和通運のクールコンテナに乗せて鉄道輸送します。市場を通すと2日かかりますが、当社なら店舗への翌日納品が可能です。

 

若松　7PLが提供する価値は流通革命のレベルですね。食品の領域において、価格破壊を超える価値をもたらすビジネスモデルになり得ます。

 

和佐見　物流を生命線に、新しいビジネスモデルを構築した一例がネットスーパーですが、低温食品物流もこれに匹敵するインパクトをもたらすでしょう。今は顧客開拓の段階で、地域ナンバーワンのスーパーマーケットと取り組んでいく予定です。

 

若松　ナンバーワン企業を狙うのは正しい選択です。どの業界もナンバーワン企業に集約されている。この傾向は地方でより顕著に表れています。私たちの提言しているファーストコールカンパニーが多角化していく時代ですから、どこをパートナーとするかは非常に大事です。

 

「AZ-COMネット」を通し、全国の物流企業を支援

 

若松　2017年3月期の第3四半期連結決算を見ると、売上高は507億6800万円、経常利益36億8900万円。自己資本比率が50％近く（48.0％）に達しているほか、収益力（売上高経常利益率）も7％です。私の臨床ケースからひもといても、物流業界でトップクラスの財務体質ですね。

 

和佐見　ありがとうございます。ただし、物流業界の経営環境は厳しいのです。国内には運送業者が約6万2000社ありますが、そのうち約50％が赤字です。規模別に見ても、車両30台以下が86.5％を占めるなど中小・零細企業がほとんどです。

 

48年前、私はトラック1台で物流業界に入りました。そこから今日まで何とかやってこられたのは、いろいろな方のご指導があったからこそ。2015年に全国の物流事業者を組織化する「AZ-COM 丸和・支援ネットワーク」（以降、アズコムネット）を立ち上げたのは、「これからは私がそうした企業のお手伝いをする番だ」と考えたからです。

 

若松　アズコムネットの活動内容や支援内容についてお聞かせください。

 

和佐見　まずはアズコムネットの会員企業が幸福になるために、「経営支援」と「価格革命」の両面からサポートしていきます。一部の例を紹介すると、経営支援としては当社から良質な仕事を提供し、月末の締め日から20日という短い期間で報酬を支払います。これは業界内でも最短ですから、社内からは強く反対されました。しかし早く支払うことで、「キャッシュフローが大幅に改善している」と会員企業の方々には喜んでいただいています。

 

一方、価格革命としては車両やガソリンをはじめ、さまざまな経営資源を市場価格より30％～50％安い価格で提供しています。他にも、階層別社員教育や経営相談などの多様な支援メニューによって、経常利益率10％以上の高収益企業を目指しています。

 

若松　入り口を高くして出口を低くすることで、利益が出る体質へ変える。さらに、丸和運輸機関との継続的な取引によって経営を安定させるわけですね。

 

和佐見　当社は、会員企業を業者や協力会社ではなく、「使命感」と「価値観」を共有しながら目標に向けて行動する「パートナー」と捉えています。使命感とは、至誠惻怛の精神。誠を尽くし、いたわりの心を持って、世のため人のために尽くすこと。価値観は、強固な団結心と利他の心で“考働”することと定めました。一言で言えば、誠を尽くすということです。今後の目標としては、660社（2017年3月現在）の会員を、2020年までに3000社以上に増やしたいと考えています。

 

若松　このまま進めば十分に可能な目標です。私たちの使命でもある、「全国の経営者を元気にすること」「ファーストコールカンパニーを創造すること」と同様の価値を目指していらっしゃいます。結局、企業の栄枯盛衰はリーダーの志で決まります。アズコムネットはそのためのインフラになり得る。物流ビジネスの根本を変える仕組みだといえます。

 

 

 

 

「桃太郎アカデミー」で100人の経営者を育てる

 

若松　低温食品物流というマーケット開拓やアズコムネットの立ち上げによって、業務の幅が大きく広がっています。事業の拡大に合わせた人材育成が欠かせません。どのように社員教育を行われていますか。

 

和佐見　全ての基本は「桃太郎文化」にあります。昔話の桃太郎は、犬と猿と雉という従者を連れて鬼退治に行き、宝物を持ち帰ります。丸和運輸機関にとっての宝物は、お客さまからお預かりした大切な荷物。宝物を運ぶには、「犬＝考働力」「猿＝知識力」「雉＝情報力」が必要不可欠です。この3つを習得するための教育制度を構築しており、100人の桃太郎（経営者）づくりを目指しています。

 

若松　創業者の後の経営は、組織経営でなければいけません。桃太郎（経営者）づくりそのものが、組織経営を目指しているという意味ですね。

 

和佐見　1997年に「丸和ロジスティクス大学」を社内に開校しました。ここでは入社したばかりの新入社員から幹部まで、幅広い階層の人材が階層別・職群別・テーマ別に必要な知識や技術を学ぶカリキュラムを用意しています。また、社内で足りない部分はタナベ経営をはじめとする外部にお願いしています。同業の中には「教育には金がかかる」と言う経営者もいますが、私は人が成長した分だけ企業は成長すると考えています。

 

若松　タナベ経営もご支援をさせていただいた企業内大学（アカデミー）が社員教育の中核にあることを光栄に思います。丸和運輸機関がこれらの社員教育の際に大事にしていることは何ですか。

 

和佐見　物流に関する知識だけでなく、人間力を高める「徳育」に力を入れています。教育の基本は報恩感謝。お客さまに感謝し、仕事を通してお客さまに感動と満足を提供すること。また、お客さまには絶対に「ノー」とは言わず、創業の精神である「何事もやればできる」の精神にならって、お客さまには「やらせてください」と答えるように教えています。

 

若松　タナベ経営が提唱する「ファーストコールカンパニー宣言」の項目の1つに、「顧客価値の追求」があります。これには顧客の声に謙虚に耳を傾けることが必要なのですが、丸和運輸機関はまさに、これを実践されています。その上で、同じ価値観を持って能動的に行動する社員が増えると、企業の成長は加速します。

 

和佐見　お客さまの問題や課題を解決するには、われわれが常に成長していかねばなりません。目の前の仕事をこなすだけでなく、「業界ナンバーワンになるにはどうすればよいか？」という目線で、社会のあらゆる動きを見ることが大事です。一方、企業は社員の成長をきちんと評価することが大事。当社では、賞与や奨励金制度といった経済的メリットと、資格や研修、海外勤務といった成長を促すインセンティブを組み合わせています。働く人が夢を持ち、幸せを感じられる会社にすることが人を成長させる近道。これはタナベ経営に教えていただきました。

 

若松　私は会社の幸せと個人の幸せを限りなく一致させる、と提言してきました。物流はどこまでも人材です。桃太郎（経営者）も育ってきていますから、物流から商流を変える卓越した7PLとアズコムネットのビジネスモデルによって、丸和運輸機関が日本の物流インフラを変える日は遠くないように思います。本日はありがとうございました。

 

丸和運輸機関 代表取締役社長 和佐見 勝（わさみ まさる）氏
1973年8月丸和運輸機関を設立、代表取締役に就任。青果小売業を経て、トラック1台で運送事業をスタートさせる。1990年代前半に国内でいち早く3PL（サードパーティ・ロジスティクス）事業に参入。以来、小売業に特化した3PL事業で業容を拡大。2014年4月東証2部上場、翌2015年には東証1部に市場変更。

 

タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦（わかまつ・たかひこ）
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院 （経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。