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サクセッションプラン

サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティング

持続的な事業成長に向けた長期的視点での経営者人材育成を支援

サクセッションプラン（後継者育成計画）とは

「将来のCEO・重要なポジションの交代を見据えて、後継者候補を育成し、必要な資質を備えさせるとともに、後継者として最も適切な人材を選出する一連の中長期的な取組み」のことで、コーポレートガバナンスコード（企業統治指針）でも上場企業に対して強く要請されています。サクセッションプラン・取締役の選解任基準は、株主や投資家の要請に直接応えることだけではなく、社内の人材育成やキャリアパスの整備を通じて企業価値の持続的向上に効果を発揮するものです。

サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティングの全体像

サクセッションプランや選解任基準の策定を行うにあたり、フェーズⅠでは現状の取締役指名・育成施策の状況の整理を行ったうえで、全体の方針・骨子を策定をします。フェーズⅡでは、運用機関の立上げを行い、求める役員像に照らして、具体的にそれらの人材をどのように選抜・選解任を行うか、そのプロセス等について詳細設計を行います。フェーズⅢでは、一連のサクセッションプランの運用を行います。育成については、研修だけではなく、配置・異動や内省を通じた成長を促す施策、プール人材の評価・入れ替え検討を行います。

サクセッションプラン「3つの狙い」

サクセッションプランは単なる後継者育成計画ではなく、企業の未来に責任を持てる経営人材を確実に残すための経営システムであり、策定したエグゼクティブ育成計画は現経営陣が主体的に関わりながら実行フェーズに移し、価値判断の統一を図ることが重要となります。

1未来創造機能としての

経営システムの設計・運用
2ベクトル・価値判断の統一と
理念の体現者の育成
3高いパフォーマンスだけでない
経営人材としての人間性も磨く

方針・骨子策定

サクセッションプラン・選解任基準の策定にあたり、まず現状分析を行います。特に、取締役の指名プロセスを詳細に把握したうえで、現状の課題を洗い出すことを重要視します。指名のプロセスはブラックボックスになっていることが多く、誰が、何をどのような形で行っているかを確認・整理いたします。そのうえで、サクセッションプランの全体方針・骨子をまとめます。

サクセッションプラン設計・運用のための方針・骨子策定

1.現状分析・ヒアリング

①CEO・役員の指名方針
②指名・育成運営体制と現状の課題
③求める役員像の有無
④後継対象者の人材プール
⑤選抜・選解任プロセスと課題
⑥選抜基準・評価方法の基準と妥当性
⑦役員選解任基準の妥当性
⑧役員育成の方針
⑨役員育成プログラム

2.全体方針の検討

①取締役会・指名諮問委員会・人材育成委員会・事務局のメンバーと役割
②対象となるポジション
③人材プール・指名・育成に関する基本的な考え方

詳細設計

骨子で策定する運用体制に基づき、取締役会とは別の運用機関（指名諮問委員会・人材育成委員会※仮称等）を組成し、詳細設計を進めていきます。

運用機関の立ち上げと運用に向けた設計

1.運用機関の立上げ・運用支援

①組織組成：サクセッションプランの企画や具体的な運用を担う機関の立ち上げ
②タナベコンサルティングによるアドバイザリー：外部アドバイザーとしてタナベコンサルティングも参画

※全体骨子・方針に基づき、運用機関を組成します。下図は、指名委員会等設置会社を除く監査役会設置会社・監査等委員委員会設置会社における任意の委員会として指名諮問委員会を新たに組成する場合のイメージです。すでに指名諮問委員会が組成されている場合は、実態に応じた運用機関を設計いたします。

2.指名諮問委員会の運営

運用機関を立ち上げるにあたり、指名委員会等設置会社を除く監査役会設置会社・監査等委員委員会設置会社では任意となっている指名諮問委員会を立ち上げることを前提とします。すでに指名諮問委員会が設置されている場合も、その機能・運営状況を鑑みながら、詳細設計へ関わっていただきます。

3.指名諮問委員会の構成

指名諮問委員会の立上げに際しては、その委員の構成についてもタナベコンサルティングよりご提案いたします。
CGコードの要請と貴社の状況を鑑み、ガバナンスの観点からも検討を行い、構成メンバーを決定します。

4.選解任基準の検討

選解任（選任・再任・解任）における評価基準を検討します。従来、暗黙的であった基準を明確にすることで適切な選解任が行われるために適用する基準として検討・策定します。

5.解任プロセスの検討

平常時の経営陣の交代を想定し、プロセスの全体像と具体的な審議事項を検討します。選抜方法に限らず客観性・透明性を担保するためにプロセスの段階数・審査者等を検討し、選解任プロセスを検討・決定します。

6.人材プール選抜基準

①人材プールへの選抜は将来的に役員への就任を見込まれる人材を育成するために、そのポテンシャルを持つ人材を求める役員像などの要素を加味して選抜
②選抜に際しては、選抜要件を定め、要件を満たすことを確認するための人選基準を設ける
③人材プールへの選抜時点では、全ての要素を満たしていない人材でも、その後の伸びしろが、将来的な役員人材もしくは経営を担う人材のポテンシャルを持っているとみなされる場合は、選抜されることがある

7.人材プールのリストアップ

①人材プールの選抜基準を決定し、人材プールリストを作成
②判断材料として、直近の人事評価結果、成果、360度評価など、判断基準の選定及び、判断の実行

8.人材プールのリストの審議・決定

①プール人材の人選基準に基づくアセスメント結果を踏まえて、候補者リストを作成
②アセスメント結果を参考にタナベコンサルティングが作成したリストについて人材育成委員会を開催し、審議
③審議結果については、指名諮問委員会へ答申し、プール人材を決定

9.幹部適性診断

経営者、経営幹部としての適性を多角的に分析するアセスメントツールです。
性格テスト、職場管理意識、管理者特性、共感性テストに加え、多面評価（相互評価）も含めて定量データと傾向をフィードバックします。

10.育成計画の詳細計画

①タナベコンサルティングより人材プールにリストアップされた人材に対する育成計画案を提示し、人材育成
②委員会にて決定
③育成計画の策定と実施は、サクセッションプランにおけるもっとも重要な活動。能力伸長・育成の中心は現場での経験（OJT）にあることを前提（米国ロミンガー社のマイケル・ロンバルトとロバート・アインチガーが提唱した70:20:10の法則）
④そのため、育成のポイントは、経営チームを率いる経験、特定の専門能力を有する人材との協業などを通じて他者の持つ力を最大限に発揮させる力（リーダーシップや意思決定力）にフォーカスを当てる

1.戦略的配置
戦略課題・事業課題に対応した配置による課題遂行能力の向上（タフアサインメント）、または異なる事業・機能・地域の経験による幅だしの計画策定します。
2.アセスメント
アセスメントの実施要領決定します。（360度評価、幹部適性診断など手法はタナベコンサルティングから提案）
3.研修（集合・個別）
リストアップされた人材が受講すべき研修の計画を立案します。（タナベコンサルティングより提案）

11.意思決定

人材育成委員会にて決定した人材プールリストに即し、
当該人材に対する育成計画、戦略的配置、受講すべき研修について意思決定します。

12.育成施策の詳細設計

育成施策の詳細を設計します。配置・研修、アセスメントそれぞれの施策を検討し、実施計画まで落とし込みます。
必要な予算なども確保します。

13.育成施策の全体像の設計

①育成施策全体の計画策定および運用支援を年間通じて行う（計画推進および一部プログラム等の提供）
②実施状況・育成状況については、取締役への適宜報告を行うとともに、人材育成委員会にて報告

運用・改善

フェーズⅡで決定した項目について、指名諮問委員会での承認を経て、本格的なサクセッションプランの運用を開始いたします。

サクセッションプランの運用と検証・改善フェーズ

1.サクセッションプランの運用全体

プール人材以外の候補者の発掘から、最適な指名を実現するまでの運用をいたします。

2.個別研修取組事例

（コーチング・外部研修派遣）

①コーチングの実施
1. 1.外部機関・役員による定期面談（月に1度）
2. 2.毎月、経営人材としての自身の行動を振り返るレポート（左図参照）を基に客観的なフィードバック、戦略遂行のための助言・指導
②経営知識・スキルを習得するための外部研修
1. 1.個別の育成課題に応じて、専門機関の外部研修への派遣（マーケティング・危機管理・ガバナンスなど）
2. 2.他社の選抜人材との交流で、視野拡大や自己啓発意欲向上、既成価値観の打破、人脈形成
3. 3.タナベコンサルティングではプロ役員セミナー、戦略リーダースクールなど「経営者育成」をテーマにしたスクールを開催（コンサルタントによる個別面談あり）

3.集合研修取組事例（外部派遣）

異業種の選抜人材等との共同研修への派遣します。経営や事業などのテーマに応じて、プール人材個別の育成課題へ対応いたします。（プロ役員セミナー・戦略リーダースクールなど）

A

ファーストコールカンパニーフォーラム
後継経営者スクール
経営戦略セミナー
プロ役員セミナー
社長教室
戦略リーダースクール

B

DXリーダースクール
幹部候補生スクール
業務改善スクール
チームリーダースクール

C

若手社員ステージアップスクール
新入社員フォローアップセミナー
新入社員教育実践セミナー
新入社員セミナークラウドPlus

4.集合研修取組事例（役員を囲む座談会）

①プール人材の今後の行動変容を促すために役員（代表取締役・取締役・社外取締役）との対話の機会を設ける
1. 1.当社の候補人材として視座を高める
2. 2.役員候補人材とのしての自己啓発意欲の高揚
3. 3.上場企業の役員に求められるコーポレートガバナンス、会社法に関する知識習得

5.集合研修取組事例（ジュニアボードプログラム）

ジュニアボードとは、アメリカで始まった制度です。若い中堅幹部・社員を青年役員として任命し、彼らに経営全般について、またビジョンについてなど、役員と同じように問題を討議させ、そこで生まれた若い人の感覚によるアイデアを役員会に意見具申させ、良い点を取り入れていこうとします。

6.アセスメントの実施設計

①面接
1. 1.プール人材へ事前にレポート・論文を課し、面接官はその内容を踏まえて面接
2. 2.社長・社外取締役・外部機関による面接で、
  1. ①本人の志の高さや自社に対する熱意（本気度）
  2. ②価値観（自社の理念・価値観が理解できているか）
  3. ③思考の論理性などをチェック
3. 3.「面接評価表」にて、面接官が評点を付け、定量的な指標
②適性診断の受験・多面評価の実施
1. 1.客観的に経営幹部としての自身の性格特性・適性を把握
2. 2.プール人材とのしてのモニタリングツールとして人材育成委員会で活用

7.プール人材入れ替えのプロセス（イメージ）

プール人材の入れ替え案について、アセスメント・各種評価に基づき、タナベコンサルティングよりご提示します。入替については、タナベコンサルティング案を人材育成委員会にて総合的に勘案し、人材プールから外すべき人材・追加すべき人材を指名諮問委員会・タナベコンサルティングにて審議・決定します。タナベコンサルティングからは客観的な視点からの助言を行います。