コンサルタントEYE

グループ経営における人事制度の考え方

ビジネスモデルや収益力の異なる事業会社別の人事制度をどのように整備していくべきか?

  • 人事制度構築
グループポリシーを起点に、
事業会社の環境に合う制度を構築する

メンバーシップ型の考え方から転換する

メンバーシップ型の考え方から転換する 親会社と子会社で構成されるグループ企業から、人事制度を見直したいという相談が増えています。
「グループで統一した評価制度を構築したい」「グループ間で自由に異動をさせたいので賃金水準を合わせたい」という相談内容が多いのですが、同一労働同一賃金や職務を軸にした人事制度への転換が進んでいる昨今の労働市場において、逆行した考え方であることをお伝えしています。

賃金水準は業界と職種によって決まると言っても過言ではありません。事業会社においては、環境も収益モデルも、労働市場の賃金水準も大きく異なります。そのため、無理に人事制度を合わせると稼ぎ頭となっている事業会社に所属している社員が不満を感じることが出てくる可能性があります。これまでのメンバーシップ型の雇用であればマッチする考え方ですが、現代においては「事業会社別」の人事制度を構築するほうが平等な制度であると言えます。

グループ間で共通すべき基準を設定し、
グループシナジーに繋げる

グループ間で共通すべき基準を設定し、グループシナジーに繋げる事業会社別に人事制度を作る必要があるとはいえ、統一感が無ければグループシナジーの発揮が難しくなります。そのため以下の項目については統一基準として設置することが可能であるかを検討する必要があります。

人事ポリシー、人材ビジョンを統一できないか?
等級制度における管理職として求められる基準(マネジメントにおいて必要な考え方の統一)は統一できないか?
評価項目(態度姿勢やマインド等の項目)は統一できないか?

上記の1~3が全て共通基準として設定できる場合には、考え方の統一は図りやすくなりますが、難しい場合には事業会社をさらにいくつかのまとまりを作った中で統一した考え方にまとめていくことが必要です。グループ間異動を検討する際にも、上記の項目が統一されているほど、異動の障壁は下がっていきます。また、賃金水準に関しては、各社の事業環境によって設定することが一般的です。異動によって賃金が下がる可能性がある場合には、本人に十分な説明をしたうえで、会社都合であれば一定期間の調整手当を設けることも必要になります。

タナベ経営では、経営コンサルタントとして各社の事業環境を見据えた人事構築を行っております。興味のある方は事例と共に情報交換をさせていただければ幸いです。

この課題を解決したコンサルタント
東京HRコンサルティング本部 本部長代理 戦略採用研究会 リーダー 大森 光二

人事・組織に関する課題解決を中心としたコンサルティングに従事。前職での人事部門責任者の経験から、現場の社員にまで浸透するための仕組みづくりを重視している。「人材が最大の企業価値」であるという考えのもと、企業と個人のWin-Winを目指し、コンサルティングを展開している。

主な実績
  • ・大手物流業:人材採用コンサルティング
  • ・上場建設業:人材採用コンサルティング
  • ・中堅建設業:人事制度再構築コンサルティング
  • ・中堅建設業:大手食品メーカー:人事制度再構築コンサルティング

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