第1回
2021.09.27 Mon
DOMAIN&FUNCTION
ホールディング経営研究会
REPORT
講演
09.27 Mon
「変化常態化時代」を生き抜くためのホールディングス
体制と事業ポートフォリオ再構築戦略
講師サノヤスホールディングス株式会社（東証一部上場）
代表取締役会長上田 孝 氏
代表取締役会長上田 孝 氏
学びのPOINT
(1)ホールディングスへ移行した狙い。
①「二つのカエル」即ち基本・原点に「還る」＋自分を「変える」
②「変化常態化時代」に対する企業経営の要諦
③2つのコアビジネス（造船＋非造船）の展開
(2)従来の造船業主体のビジネスから先読みした、事業多角化戦略をM&Aにより実現させた。
(3)シナジー効果を敢えて追わず、各事業会社が自立する事で、事業リスク分散を図り、最大限の成果を出すことに特化した。
KPI各事業会社が
「2つのジリツ(自立・自律)」が
出来るビジネスモデルを実装する
事業ポートフォリオの刷新
時代の潮流を読み、本業であった造船事業を、日本の造船業界を守るために売却。
部品加工事業やプラント事業を主軸とした多角化戦略を展開し、従来の事業とは別の事業ポートフォリオの刷新を行った。
時代の潮流を読み、本業であった造船事業を、日本の造船業界を守るために売却。
部品加工事業やプラント事業を主軸とした多角化戦略を展開し、従来の事業とは別の事業ポートフォリオの刷新を行った。
ホールディング経営を支援する体制づくり
多角化戦略を展開するにあたり、ホールディングス体制を確立。ホールディングス傘下の事業会社を支援するサポート会社を新設し、各事業会社が事業（設計、製造、営業）に専念できる体制を構築した。
多角化戦略を展開するにあたり、ホールディングス体制を確立。ホールディングス傘下の事業会社を支援するサポート会社を新設し、各事業会社が事業（設計、製造、営業）に専念できる体制を構築した。
■各事業会社が「自立・自律」出来る要件
①各事業会社を競わせる評価制度
②人財のレベルアップ
③本社は戦略企画と管理部門に集中し、各事業会社は間接部門を持たない体制
講演
09.27 Mon
持続的成長を達成するためのグループ経営推進体制の構築
講師SOEIホールディングス株式会社
代表取締役社長若山 圭介 氏
代表取締役社長若山 圭介 氏
学びのPOINT
(1)東京都認定の職業訓練校を設立し、人材教育ならびに内部体制の構築を図る。
(2)M&Aにより建設人材派遣会社を取得。グループ内での建設人材確保というシナジー効果を得た。
(3)グループ内での人材派遣業とのシナジー効果と職業訓練校の開設により、アウターブランディングが強くなり、新卒採用毎年15名を達成。
KPI職業訓練校の設立とM&Aによる
「技術者のプラットフォーム」
職業訓練校の開設
採用力強化や教育制度の拡充を行うため、東京都認定の職業訓練校を開設した。
現場管理者が自ら講師となる事で教える側・教えられる側の教育体系のルーティン化が確立された。
採用力強化や教育制度の拡充を行うため、東京都認定の職業訓練校を開設した。
現場管理者が自ら講師となる事で教える側・教えられる側の教育体系のルーティン化が確立された。
グループ内でのシナジー効果
建設人材派遣会社をM&Aにりより取得。グループ内での人材確保が可能となり、採用コストのカットやグループ内でのシナジー効果を高めることが出来た。
建設人材派遣会社をM&Aにりより取得。グループ内での人材確保が可能となり、採用コストのカットやグループ内でのシナジー効果を高めることが出来た。
■ホールディングス化のメリット
①グループ間でのシナジー効果
②経営管理機能と事業活動の分離
③戦略的意思決定の迅速化
Voice 参加者の声
人材派遣業とのシナジー効果を高める手法や具体的施策が学べて、当社の課題解決のヒントなりました。
不動産業・社長
ホールディングス経営を行う事でのメリットやデメリットを知ることが出来、具体的なイメージを掴むことが出来ました。
金融業・取締役
第2回目は、食品流通におけるインフラ創造を中心にグループ経営を展開、直近では金融領域にも進出された「株式会社いずみホールディングス」に講演頂きます。