◆ デザインをマネジメントする

日本企業は技術偏重のモノづくりから、デザイン重視の“カタチ”づくりに軸足を移しつつある。従来、日本企業は機能の改良を重ねた新製品を市場に投入し、十年程度で急激にシェアを落とし、競争力を失うことが定番化している。ＤＲＡＭメモリー、液晶パネル、太陽光パネルなどはその典型である。機能・性能・効能をうたうだけでは、顧客に「能がない」と見なされかねない。現在のＱＣＤは「品質・コスト・納期」でなく、〝品質・コスト・デザイン〟である。

だが、企業の多くはデザインを中身と切り離して考える。製品の付加価値とは無関係の装飾に過ぎず、デザイン投資は大企業の販促手段で、コストとしか見ていない。だから、見栄えよりも中身に投資したほうがよいと考える。しかし今はモノではなく、“コト”の時代だ。まさにデザインの出番なのである。デザイン重視は、本の表紙を変えることでも、空箱を売るのでもない。製品価値を上げるための手段なのだ。

イタリア人以外で初めてフェラーリのカーデザインを担当した奥山清行氏は言う。「高級機械式腕時計は、時刻を見るために買うのではない。時計を見るために買うのである」。
消費者は理性と情緒で動く。「ユーザーの関心事は性能だ」とよく聞くが、スペックに執着しているのは消費者ではなく、むしろ、企業のほうではなかろうか。

株式会社タナベ経営 戦略総合研究所
パブリッシング 課長
吉永　亮

70 年近い社歴は人づくりの歴史

藁田 三和建設は2017 年に創業70 周年を迎えます。創業期はどのような事業を手掛けていたのでしょうか？

森本 1947（昭和22）年5 月、森本多三郎が三和木材工業を創業したことが、当社の起点になります。戦災を受けた工場鉄骨の再利用に着目し、鋼材の入手難を克服すると同時に、鉄骨構造物の低価格化を実現。大阪の企業の事務所や工場などの修繕、建て直しを進めました。以来、企業からの受注物件が事業の中心になっています。1954年に三和建設に社名変更し、総合ゼネコンとして活動を開始。1956 年には日本初の軽量鉄骨工場を施工し、全国的な軽量鉄骨ブームの礎となりました。 大企業になったお客さまとも、創業時のご縁からお付き合いが続いています。例えばサントリーとは、まだ社名が寿屋だった1950 年ごろからお付き合いをスタート。より深い信頼関係づくりに努めて受注拡大へつなげ、サントリー山崎蒸溜所やサントリー食品工業（現サントリープロダクツ）の宇治川工場などを手掛けてきました。このように、顧客と長いお付き合いをすることが、当社の基本的な姿勢になっています。 私は大阪大学大学院修了後、大手ゼネコン勤務を経て、2001 年に三和建設へ入社。2008 年、4 代目の代表取締役社長に就任しました。



三和建設 代表取締役社長 森本 尚孝 氏

藁田 長寿企業は、理念やビジョンを大切にするところが多く、三和建設も『コーポレート・スタンダード』という冊子を毎年作成されています。その冒頭にある経営理念は「つくるひとをつくる」。ここに込めた思いをお聞かせください。

森本 当社が手掛けるのは、建物という構築物ゆえに、ハードに目が向きがちです。しかし、それ以外に技術や価値、お客さま、信頼、社会、仲間、会社、歴史といった多様なものをつくっています。そして、それら全てをつくるのは人なので、「人づくりこそが企業の存在意義そのものである」というメッセージを込めました。70 年に及ぼうとする歴史の中で三和建設がやってきたことは人づくりだと総括し、「ひと本位主義」の経営理念にしたのです。


経営理念やミッションを掲載した『コーポレート・スタンダード』



最優先で取り組むブランディング戦略


藁田 コーポレート・スタンダードには、ミッションとビジョンも掲げています。「5 年後のなりたい姿」と副題の付いたビジョンの中に、「食品工場のファーストコールカンパニーとなる」と「エス・アイ集合住宅のナンバーワンになる」が挙げられています。それぞれについて、詳しい内容をお聞かせください。

森本 2012 年に高品質な工場づくりのためのトータルブランド「FACTAS」を立ち上げました。FACTAS とは、工場（ファクトリー）に独自の価値を足して（タス）提供するという意味の造語です。食品工場づくりに力点を置いているので、狭義では食品工場ブランドのことをFACTAS と呼んでいます。 当社はサントリーをはじめ、食品メーカーと深いご縁を結んでいます。構造物に対する食品メーカーのニーズは千差万別で、設計においても施工においても要求が厳しく、常にハイレベルな対応が求められます。まさに当社の実力を試したり、技術を伝承したりするには最適の場。食品メーカーに事業領域を絞ることで、5 年後には「食品工場に関することなら、まず三和建設へ相談しよう、三和建設を紹介しよう」といわれる存在になることが目標です。 一方、エス・アイ集合住宅の「エス・アイ」とは、高密度コンクリートによる超長期的な耐久性を持つ「Ｓ（スケルトン：構造躯体）」と、ルネス工法による可変性の高い「Ｉ（インフィル：内装・設備）」の略。この2 つを組み合わせ、200年もの間、快適・安心に暮らせる住宅ブランドが「エス・アイ200」です。 賃貸アパート・マンションの経営は、短期的な利回りに目が向いてしまいがちです。それに対し、当社は30 ～ 50 年といった長期スパンでの資産価値に着目した骨太の経営を提案。「良いものをつくって、きちんと手入れして、長く大切に使う」という考えに基づいた高付加価値の集合住宅のナンバーワンサプライヤーを目指します。

藁田 一般的に差別化が難しいといわれる建設業界において、提供する価値でドメイン（事業領域）を絞り込んだのですね。タナベ経営では「成長エンジン」という表現を使い、成長する分野に固有技術をぶつけることを推奨しています。三和建設のブランディング戦略は、まさにこれに当てはまります。 組織図を拝見しますと、縦のラインには大阪本店や東京本店といった拠点、横のラインにはFACTAS やエス・アイ200のブランドマネジャーを置いて事業展開を図っています。このマトリクス型の組織戦略のポイントは何でしょうか？

森本 機能別の役割分担で、大阪・東京が別々に動いているため、個別の案件に対しては縦のラインで動くことになります。そこに横串を刺す存在として、権限と予算、社長直轄のブランドマネジャーを配置。ブランディング領域の営業方針については、値決めも含めた一切の権限をブランドマネジャーが持っています。 このような組織を円滑に動かすための重要なポイントは、ブランディング戦略を最優先とする認識のもと、共通の目的やビジョンに向けて相互の信頼を高め合い、結束することです。社内の教育やイベントを通して、それを強める働き掛けを続け、一定の成果を出してきました。



タナベ経営 取締役 藁田 勝



食品領域に絞ってFACTAS 事業を展開

竹内 FACTAS 事業の業績はいかがですか？

谷 FACTAS 事業が本格的に始動したのは、66 期（2012 年）に入ってからです。初年度から受注があったものの、案件情報の収集には苦労しました。その後、着実にブランド化へ取り組み、現在は70 期（2016 年）の数字が次第に見えてきたところです。案件に恵まれ、着実に伸びているといえるでしょう。 しかし、事業としては「まだ道半ば」というのが私の感想です。事業のスタート当初は、手本となるものもなく、全てが手探り状態でした。私は技術出身なので、まず技術を固めて自信を持ってからマーケットに出たいという思いがありましたが、それだと事業の成長は遅くなります。机上よりも実践の中で学ぶことの方が多いので、受注の確保に努めながら、マーケティングと技術をバランスよく高めることに力点を置きました。



三和建設 常務取締役・ブランドマネジャー 谷 直人 氏 


竹内 マーケティングの具体的な取り組みをお聞かせください。

谷 現在、マーケティングの柱は、食品企業向けの「FACTASセミナー」です。2013 年から約3 カ月ごとに開催し、15 年7 月に11 回目を迎えました。会費は無料で、参加者数は毎回60 ～ 70 名ほど。建設分野にこだわらず、お客さまの役に立つ情報提供に努めています。また、食品の衛生関係をはじめとするさまざまな団体へ若手の営業パーソンが切り込み、人脈づくりに励んでいます。 三和建設のような規模のゼネコンで、食品に注力しているところはほとんどありません。「大手だとハードルが高い」と感じる顧客層にとって、ちょうどいい感じで付き合える存在ではないでしょうか。 当社の特長は、お客さまの業務をしっかり理解した上で、設計から施工まで一貫して行えること。セミナー開催と人脈づくりでマーケットを開拓し、講演会や業界誌寄稿の依頼があれば喜んで引き受ける。そのような取り組みで、最近は認知度がワンランク上がったと感じます。

竹内 ブランディングの成果がじわじわと表れ始めましたね。森本社長は『「使える建物」を建てるための3 つの秘訣』（カナリア書房）を執筆されましたが、この著書で訴求したかったことは何ですか？

森本 建築の主役は建築主のお客さまであって、つくり手ではない。お客さまが使いやすい建物を建てることが真意であり、建設会社が自慢するために建てるのではない――。この著書に記した私の主張を端的に言うとこうなります。



タナベ経営 コンサルティング戦略本部 副本部長 竹内 建一郎 


人を育て、独自性を磨き100 年企業を目指す

巻野 FACTAS 事業から習得したブランディングのコツを教えてください。

谷 営業や設計といった縦ラインの仕事は全て期限が設定されているため、ブランドに関する依頼をしても対応が後手に回り、優先順位を上げてもらえませんでした。ブランドマネジャーである私は、その打開策を模索した結果、「ワーキンググループ」という、機能別組織ほど公式ではないが、同好会ほど非公式でもないチームをつくることを思い付きました。 私がメンバーを選抜し、「コスト仕様研究」「技術体系化」「食品機械」「顧客創造」という4 つのワーキンググループを結成。各グループ4、5 名のメンバー構成で、私が全てのグループを管轄しながら2 年ほど活動しました。この活動成果によって、先述したFACTASセミナーの企画・運営などを実現できたのです。ワーキンググループの使命は終了したので、現在は休止しています。

巻野 組織図にはない横断型のチームを設けることで、縦のラインに引っ張られがちな現状を打破したのですね。



タナベ経営 コンサルティング戦略本部 本部長代理 戦略コンサルタント 巻野 隆宏 

谷 「得意分野をしっかりつくってお客さまの方から来てもらえる体制を構築したら、適正利益を確保できて業績が安定し、みんなに利益が返ってくる。そんな体制を早くつくろう」と促しました。目指すべき将来像が明確にイメージできたから、社員たちも優先順位を上げてくれたのだと認識しています。巻野　2020 年の東京オリンピック・パラリンピックイヤーに向け、人材不足がいっそう深刻化すると危惧されます。三和建設の人材育成に向けた取り組みを教えてください。谷　建設業界で付加価値に直接絡むのは、川上に位置する設計部門。ここ数年、新卒者を加えて設計メンバーを増やしました。手薄だった設備関係も専門の設計者に入ってもらうなどして、設計陣の充実に努めています。同時に、若手に自信を付けさせるため、建築士の資格取得をバックアップしています。 また、当社のビジョンに「提案品質No.1 となる」とあるように、設計・営業担当の提案力の強化に努めています。最近では、企画提案チームという提案を行う専門部隊を結成。設計と営業のエースを1 人ずつ引き抜いて、川上でお客さまのニーズを考え抜き、クオリティーの高い提案を組み立てる活動を開始しました。さらに、当社の行動指針「追求します」に沿って、「創造文化追求プロジェクト」という勉強会の第1 期目をスタート。追求する社風の醸成を目指しています。

森本 近年は、新卒者の獲得へさらに力を注いでいます。三和建設の独自性や仕事の魅力と価値に焦点を当て、全面的にアピール。それに魅力を感じた学生に対しては、全社を挙げて選考に取り組み、志望者とともに成長しながら、厳選した人材を採用するというスキームです。 一方、中途採用については即戦力が前提。求める方向を明確にして必要とされる能力やキャリアを決め、それに適合した人材を採用しています。 人材教育のポイントは3 つ。1 つ目は原則OJT（オン・ザ・ジョブトレーニング）で若手にチャンスを与えること。歯車的な仕事だけでなく、一歩先の難しいことにチャレンジさせます。2 つ目はブランディングを含めた専門知識の習得。Off-JT（オフ・ザ・ジョブトレーニング）で学ぶ機会を設け、習得を支援します。3 つ目は人間力の形成。人としての強さと魅力を高めることで、お客さまとの信頼関係や会社との絆が生まれます。外部の力を借りて、人間力の強化に取り組んでいます。

藁田 目指すは「100 年企業」。次の30 年に向けた森本社長のお考えを聞かせてください。

森本 30 年後の建設業界は、マーケットの縮小や業態の様変わりがあっても、消滅してはいないでしょう。独自の存在感をさらに際立たせる努力を続けるだけです。全社を挙げて取り組むべき課題は、人材を育て残すことに尽きると思います。 そして、マーケティングや技術において強い説得力を持つ実績を積み重ねることも重要です。そうした取り組みをたゆみなく続け、30 年後も世の中から求められる会社でありたいと思います。

藁田 存在価値とは、世の中が求めていることと会社の強みの接点です。三和建設はそれを追求し、成長できると確信しています。

戦略物流論コスト部門から利益創造部門への転換 竹林　剛

  物流担当部門はコスト部門か

ある中規模商社Ｇ社の社長とディスカッションを行った。売上げは前期より伸びているが、粗利益率については思った以上に苦戦しているという。仕入れ価格は上昇傾向にありながら、売価にうまく転換できていないことが大きな原因である。利益率が高い商品の販売構成比を上げるなど、さまざまな手を打っているが、まだ効果が十分に出ていないとのことであった。

その同日、重要課題である評価制度の再構築について見直しを行っていると、Ｇ社社長から「物流担当者Ａの考課表の検討は後回しでいいです。彼は他に行き場がないから、そこに配置しているだけで、能力発揮で期待するところは少ないですから」と言われた。

ふと気になって、現在の売上げに占める物流関係コストの構成比を聞くと、4％を超える値だった。エース級の人材を営業に投入しても、粗利益率を1％上げることは容易ではない。しかし、ほとんど手付かずの物流コストを見直せば、大きな利益貢献になるのではないか。筆者はそのアイデアを社長に話し、さっそく新たなテーマとして取り掛かることになった。

この事例のように、物流・在庫管理に関する部門に対して、残念ながら閑職的な扱いをする企業が意外と多い。Ｇ社の状況をさらに探ると、物流･在庫管理に配置された社員はいわゆるすねた状態で、そんな社員らへの対応もぞんざいになっていることが多かった。

その結果、不良・不動在庫が増え、どこに何があるかというロケーションが不明確で、ピッキングの作業に時間がかかるようになった。さらに、配送ルートが非効率的であり、本社と拠点の在庫ルールも存在しないため、無駄な輸送便が走っていることも散見された。これではいくら営業担当者が頑張っても、内部コストが増大して利益は残らない。

企業は重要な部署にはエース級の人材を配置する。CEO、COO だけでなく近年はCFO（Chief Financial Officer：最高財務責任者）、CIO（ChiefInformation Officer： 最高情報責任者）などのポジションが設けられることも少なくない。

物流・在庫管理も同様である。

無駄なコストを削減するだけでなく、取り組み方次第で新たな価値（利益）を生むことができる部門として、中堅・中小企業においても注目されつつある。この場合、CLO（ChiefLogistic Officer： 最高物流責任者）というポジションに、優秀な人材を就ける必要がある。


収益向上の可能性を秘めた物流部門

以降は筆者の研究テーマとしての仮説だが、物流部門は大きな収益向上の可能性を秘めている。例として、売上高50 億円、物流コストが1.5 億円（売上高構成比率3％）のメーカーを想定する。物流部門がほとんどマネジメントされていない状況にあるとして、その対策は、次の4 つの段階に分けることができる。（【図表】参照）



１．最適な部内体制の確立 部門内の報連相やロケーション、ルールづくり、5S などの基本中の基本を再度徹底する状態である。チェックリストを作成し、作業内容を標準化することで無駄をなくしていく。この施策により、物流コスト1％（150 万円／年）削減の効果を目指す。

２．最適な社内体制の確立

社内での物流部門の最適化による利益創出を検討する。各部門とのやりとりの効率化により、物流部門の在り方を再構築する。この施策により、物流コスト5％（750 万円／年）削減の効果を目指す。

３．最適な社外体制の確立

社外と物流部門の最適化による利益創出を検討する。材料仕入れと製品配送において、最適な社内物流・社外物流（アウトソーシング）の在り方を再検討する。この施策により、物流コスト10％（1500 万円／年）削減の効果を目指す。

４．ビジネスモデル革新

物流の在り方を根本的に変えることでビジネスモデル自体を革新し、収益モデルそのものを変えて利益を創出することを検討する。これらの施策により、売上高経常利益率を1％（5000万円／年）底上げする効果を目指す。

1 ～ 4 はあくまでも仮説だが、物流の本質である「モノの動きを最適に管理することで、価値（利益）の最大化を図る」という取り組みは、極めて全社的なテーマであり、トップや優秀な人材が先頭に立って検討すべき経営課題である。取り組みが遅れている企業にとって物流部門は、「最後の利益創出部門」であるとも言える。

タナベ経営でも、全社を挙げて物流の在り方について研究・発表を行っていく予定である。

興味のある方は、当社ホームページにて「戦略ロジスティクス研究会」のご案内を確認いただきたい。

著者プロフィール

竹林 剛　Tsuyoshi Takebayashi タナベ経営 コンサルティング戦略本部 部長

「出会った人と組織を元気にする」が信条。新規顧客の開拓から製品開発、事業承継まで幅広いテーマでコンサルティングを展開。特に、組織活性化を柱とした営業力強化展開において、クライアントから高い評価を得ている。現在は会議の生産性向上を研究テーマとしている。