FCCマネジメントレター：2017年01月06日

 

今週のひとこと 問題点を発見したら即時対応しよう。 明日に延ばさない。延ばした分だけ、 リスクは拡大する。

☆ 会議の生産性を高めましょう

最近、「長時間労働」や「労働生産性の低さ」といった言葉を耳にする機会が増えてきました。
それらの要因の一つに、無駄な会議や長時間におよぶ会議が多いことがあります。有意義な会議であったかどうかは、会議の記録である議事録を見れば一目瞭然です。

　チェックするポイントは次の５つです。
　１.問題を解決するための対策が挙げられているか。
　２.その対策は、すぐに実行に移せるような具体的な内容か。
　３.その対策は次回の会議で可・否が判断できるような内容か。
　４.推進責任者は明確か。
　５.期限は明確か。

みなさんの会社の会議の議事録で、これら５つの項目が明確になっていれば、有意義な会議が行われていると言えるでしょう。

先日、筆者が訪問したＡ社では、「会議時間は１時間以内」というルールを設定していました。
会議を短時間で終わらせるためのＡ社の取り組みを簡単にご紹介します。
まず、会議前に議題に関する資料を参加者全員に送付します。これは実施されている企業も多いでしょう。Ａ社では事前に議題を確認し、それに対する回答も会議前にメンバーで共有し、さらに経営陣のアドバイスや指示事項まで、事前に共有するのです。
会議本番では経営陣からのコメントに対する検討を行うだけです。

みなさんの会社でも「働き方改革」の一環として、会議の生産性を高める工夫を実行していただきたい。

コンサルティング戦略本部
コンサルタント
大山 賢一郎

(左)キッコーマン 代表取締役社長 CEO 堀切 功章 氏
(右)タナベ経営 代表取締役社長 若松 孝彦

多角化と国際化の100年ブランド企業、変化と成長のグローバルビジョンで200年へ挑む

創業8家による事業継続の知恵

若松　キッコーマンはしょうゆの国内シェア27％、また売上高（2016年3月期）の約57％を海外事業が占めるグローバル企業であり、米国では日本のしょうゆを「Kikkoman」と呼ぶほど一般家庭に定着しています。1917（大正6）年の設立ですから、2017年には100年企業になられますね。

堀切　千葉県の野田と流山で17世紀からしょうゆやみりんを製造してきた8家が、身内での競争をやめて経営の近代化を進めるために合同し、「野田醤油」を設立したのが1917年です。
ただ、一族が祖業となるしょうゆの醸造を始めたのは、今から350年ほど前。現在編集している設立100周年の社史では、設立前史についても紹介する予定です。

若松　堀切社長は13代目でいらっしゃいます。歴史の長い会社は、事業承継の「憲章」などを設けて、承継スタイルをルール化、明文化しているところもありますが、キッコーマンはいかがですか。

堀切　明文化したものは特にありません。単一ファミリーではなく、創業8家が合同で経営しているからでしょう。ただし、不文律のようなものは存在します。創業家の跡取りで入社できるのは基本的に1世代1人とする、創業家の出身でも社長や役員になるとは限らないといったものです。

若松　「100年の計」と呼べる組織存続の知恵ですね。事業承継についてはどうですか。

堀切　その時々に応じて最も適格と思われる人物が経営を担うことになっており、創業家で持ち回るようなことはありません。実際、私の前任と前々任の社長は創業家以外の出身ですし、堀切家は創業家の1つですが、社長に就いたのは私が初めてです。

若松　「その時々において最適の人物を社長に据える」という価値観を創業家で共有しているのが強みですね。経営者候補の選択肢が広がり、会社存続と正しく向き合えます。

堀切　確かに、単一ファミリーの経営だと、子どもが生まれなかったり、子どもは生まれたけれど他の道へ行ったりして、事業承継が難しくなることがありますね。当社の場合、創業家から入社するのは各家の跡取りとなる人間だけで、後継者としての教育は各家で施し、入社後は各人が切磋琢磨(せっさたくま)しながら成長していきます。
しかし、それでも承継が難しくなったことは過去何回かありました。その場合は養子を迎えたり、創業家以外の人間に経営を託したりなど、状況に合わせて柔軟な対応を取っています。創業家以外の人間でも、キッコーマンで育った人材にはその哲学や風土が浸透しています。

若松　私はビジネスドクターとして「後継者候補は5人必要」と提言しています。｢5人のうち1人は病気、1人は家庭の事情、1人は事故、1人は能力で脱落し、残る1人が社長｣との仮定です。
以前、大和ハウス工業の代表取締役会長・CEOの樋口武男氏と話をしたとき、非同族であるにもかかわらず、樋口氏から強烈な創業精神を感じました。同族・非同族に限らず「後継経営者の選択肢が多くなる経営」は、会社存続のメソッドの1つといえます。
事業承継は最大の事業戦略。キッコーマンの後継者育成の価値観に共感します。

キッコーマン㈱ 代表取締役社長 CEO
堀切 功章（ほりきり のりあき）氏
1951年千葉県生まれ。74年慶應義塾大学経済学部卒業後、同年キッコーマン醤油（現キッコーマン）入社。社長室、大阪支店、営業企画部等を経て、95年プロダクト・マネジャー。その後、関東支社長、常務執行役員経営企画室長、取締役常務執行役員国際事業第1本部長兼国際事業第2本部長を経て、11年に代表取締役専務執行役員（兼キッコーマン食品代表取締役社長）就任。13年より代表取締役社長CEO（同）。公益社団法人経済同友会幹事、日本醤油協会副会長も務める。

食と健康を事業ドメインに多角化と国際化を強力に推進

若松　200年続く会社は、現在、日本に約3100社あるといわれます。企業総数400万社の中の0.08％しか200年企業になれない計算です。100年企業も全体の0.6％しかありません。特に創業60年から70年で、生存率が大幅に低下します。理由は、事業転換ができないからです。
一方、キッコーマンの事業領域は、歴史を重ねるにつれて広がっています。どのように事業と向き合っていらっしゃるのですか。

堀切　長く会社を続ける秘訣(ひけつ)は「変化」です。時代の変化に合わせ、自社を変えていかねばなりません。当社の場合は、しょうゆを軸にして同心円を描くように事業を広げてきました。多角化です。現在は「食と健康」をドメイン（事業領域）に、多角化とさらなる国際化を推進しています。

若松　タナベ経営では「変化を経営する」という言葉を使って、変化をマネジメントできない会社は生き残れないと説いています。キッコーマンの場合、事業領域をどのように変化させるかは、経営者の判断で決めているのでしょうか。

堀切　CEOがリーダーシップを取りながら、ボードメンバーの合議制で決めています。どんなに強烈なリーダーシップを持った経営者も、周囲と相談しながら合議制で進めてきました。家憲の中にも「重要なことを判断するときは自分だけで決めてはならない。周りの人とよく相談しなさい」との項があります。

若松　コーポレートブランドに関しては「キッコーマンの約束」という表現をされています。私は「ブランドとは顧客との約束」と定義し、「日本企業は100年ブランドを目指そう」と提唱しています。キッコーマンは、まさにこれを実践されています。

堀切　ブランドの価値を決め、さらに磨き上げるために何をすべきかを再定義したのが、2008年の新コーポレートブランド導入です。その際に、当社がお客さまへ提供する価値を明文化したキッコーマンの約束「こころをこめたおいしさで、地球を食のよろこびで満たします。」をベースに、コーポレート・マークとコーポレート・スローガン「おいしい記憶をつくりたい。」を作成しました。食と健康が全ての出発点になっています。また、グループの将来ビジョンとして同年に策定したのが、「グローバルビジョン2020」です。

目指すべき姿、5つの基本戦略を示した「グローバルビジョン2020」

若松　「グローバルビジョン2020」では、目指す姿として「キッコーマンしょうゆをグローバルスタンダードの調味料にする」「食を通じた健康的な生活の実現を支援する企業となる」「地球社会にとって存在意義のある企業となる」を挙げ、それを実現するための5つの基本戦略を定めておられます。それが、「しょうゆ世界戦略」「東洋食品卸世界戦略」「デルモンテ事業戦略」「健康関連事業戦略」「豆乳事業戦略」です。まず、しょうゆ世界戦略とは、ますます世界へ向けてしょうゆを広めていくということでしょうか。

堀切　高収益のビジネスモデルを展開しながら、しょうゆをグローバルスタンダードの調味料にしたいと考えています。世界中どこに行ってもキッコーマンしょうゆがあり、家庭の中で日常的に使われている状態です。これは、もしかすると達成にさらに100年を要する目標かもしれません。

若松　しょうゆを世界中の人々が当たり前に使う調味料とするのですから、たいへん夢のある目標ですね。キッコーマンはそれを実現できる可能性を持っていると感じます。

堀切　国内市場では量的な広がりが限定されるため、価値を高めることがテーマになります。一方、海外市場ではまだまだ量的な拡大を期待できます。同じしょうゆを販売していても状況は全く異なるわけです。

若松　東洋食品卸世界戦略も幅広く展開されているのですか。

堀切　日本食を中心とした東洋食品を提供しています。1969年にしょうゆの販売チャネルとして資本参加した会社を、その後、完全子会社化。この事業が大きく成長しています。

若松　デルモンテ事業戦略は、トマト製品の事業戦略ですね。

堀切　米国のデルモンテ社と提携し、国内生産を始めてから半世紀以上がたちます。ケチャップなどのトマト製品をつくり出したのは、当時の経営陣が人口動態を分析して「しょうゆはいずれ頭打ちになる」と判断したからです。その後、フィリピンとインドを除くアジア・オセアニア地域での商標使用権と販売権を取得し、シンガポールを拠点に事業を展開しています。ケチャップも国内では頭打ちですが、中国をはじめ、アジアの新興国に欧米式の食文化が本格的に浸透するのはこれからなので、大きな成長が期待できます。

若松　健康関連事業戦略と豆乳事業戦略の展開はいかがですか。健康関連事業では、総合病院も経営されていますね。

堀切　健康関連事業戦略は、バイオ事業や健康食品の拡大を推進しています。健康食品とは当社が培ってきた技術をベースにしたサプリメントなどです。また本社近くに「キッコーマン総合病院」を有し、野田市の地域医療に貢献すると同時に、食と健康を医療を通じて実現したいと考えています。
キッコーマンの名前が付いた病院だけに、入院中の唯一の楽しみである食事には力を入れています。塩分やカロリーを控えた献立でも満足感が得られるよう工夫したり、食器をプラスチックから陶器に替えたりして「日本一おいしい病院食」を目指しています。最近では高齢者施設などに食材を卸す企業が病院見学に訪れるようになりました。
豆乳事業戦略は、M&Aで紀文食品から豆乳事業を譲り受けてスタートしました。健康志向で豆乳のマーケットが広がる中、キッコーマングループの新たな柱として育て上げる計画です。

㈱タナベ経営 代表取締役社長
若松 孝彦（わかまつ たかひこ）
タナベ経営のトップとしてその使命を追求しながら、経営コンサルタントとして指導してきた会社は、業種を問わず上場企業から中小企業まで約1000社に及ぶ。独自の経営理論で全国のファーストコールカンパニーはもちろん金融機関からも多くの支持を得ている。関西学院大学大学院（経営学修士）修了。1989年タナベ経営入社、2009年より専務取締役コンサルティング統轄本部長、副社長を経て現職。『100年経営』『戦略をつくる力』『甦る経営』（共にダイヤモンド社）ほか著書多数。

創業の精神と変化の創造が次の100年をつくる

若松　「過去の実績は、必ずしも未来を保証しない」「未来は予測するためではなく、創るためにある」。私はこれが経営の原則だと考えます。次の100年を見据えた取り組みを聞かせてください。

堀切　当社の経営陣が多角化と国際化という戦略を選択したのは50年以上前。つまり、半世紀前の意思決定が、現在のキッコーマンを形成したのです。われわれの役目も半世紀先、1世紀先という視点で会社の在り方を探索すること。その時代に「どうありたいか」「どうあるべきか」を議論しています。これまでの100年を振り返ることも大切ですが、本当に意義があるのは、次の100年をどうするかを考えることです。
最近の変化は非連続的でスピードが速いため、変化が起きてから対応していては手遅れです。故に、変化の先取りが必要ですが、これは至難の業。一番確実なのは、自分で変化をつくり出すことです。エクセレントカンパニーと呼ばれる会社は、マーケットそのものも含めて、自らの手で変化を創り出しています。

若松　同感です。そうしないとライバルや環境に陳腐化させられてしまいます。これからは、子どもへのブランド浸透が重要度を増していくでしょう。ボリュームゾーンは高齢者ですが、子どもはかけがえのない"未来"なので最重要視すべきです。

堀切　当社は2005年に「食育宣言」を行い、現在のコーポレートスローガンである「おいしい記憶をつくりたい。」を食育スローガンとして掲げました。食育の重要性は、さまざまな教育現場で証明されていますが、実行するのは難しい状況です。そのような課題を解決するため、当社の社員が「しょうゆ博士」として小中学校で出前授業を行い、食の大切さを訴求する「キッコーマンしょうゆ塾」などを展開しています。

若松　世界的なリーディングカンパニーであるキッコーマンには食育を普及させる使命（ミッション）があり、それが存在意義にもつながります。食の未来を切り開く使命を実現し、世の中になくてはならないキッコーマンであり続けることをお祈りします。本日は誠にありがとうございました。

確かな提案力で物流の可能性を広げる

顧客視点で物流業界に風穴を開けるマルカミ物流。会社案内・ユニフォームを刷新し、企業ブランディングにも力を入れている。

一新されたユニフォーム。季節ごとにバリエーションがあり、それぞれ着用時のチェックポイントを用意している

日雑・医薬物流の関西ナンバーワン企業

1950年創業のマルカミ物流は、関西を中心に日用雑貨・医薬物流を手掛けるパイオニア企業だ。長年にわたり、日用雑貨・医薬品大手メーカー数社の関西における物流集約拠点を担ってきた。その実績に加え、創業以来培ってきた「小口配送」や「3ＰＬ（サード・パーティー・ロジスティクス）」といった新しい事業形態によって、関西エリアで高いシェアを獲得している。2009年1月期に約21億円だった売上高は、2016年1月期には約46億円まで拡大。差別化の難しい物流業界に新風を吹き込んでいる。

ここ数年の成長をけん引している小口配送は、メーカーや卸から出る医薬品、化粧品、トイレタリー、紙、家庭用品などの商品を、ドラッグストアや薬局などの店舗にまとめて届ける事業。今や関西エリアのほとんどの日用雑貨・医薬卸が利用しており、1日の配送先はおよそ1800店舗、配送件数は月に約4万5000件にも上る。

ポイントは、卸側だけでなく店舗側にとってもメリットが大きいことだ。卸はマルカミ物流の小口配送に参加することで、各店舗に出荷するより配送コストを低減できる。一方、店舗側は各卸の荷物を一度に受け取ることができ、荷受けの手間を省ける。さらに、環境配慮への関心が高まる中、配送の一元化がCO2の削減につながる点も、広く受け入れられた要因である。

マルカミ物流 代表取締役社長 上村 晋哉氏

中小企業ならではの柔軟な対応で差別化

2012年には、メーカーの物流を丸ごと請け負う3PL事業を始動。大阪・和泉市に新設した物流拠点において1万2000アイテムを取り扱う大規模な事業であり、受託時に行われたコンペには同社のほか、全国展開する物流大手4社が名を連ねた。

その中で、同社が3PL事業の受託に至った理由は何か。代表取締役社長の上かみ村むら晋哉氏は、「大手企業には大手の良さが、中小企業には中小の良さがある」と語る。同氏が言う「中小企業の良さ」とは、顧客のニーズに合わせて一から物流を構築する柔軟さ。長年の実績と関西圏を網羅するネットワークを生かしたオーダーメードの物流提案が評価された。

こうした高い提案力が急成長の原動力といえるが、同社が提案営業を強化したのには理由がある。

「かつては主要取引先3社に売上高の8割を依存していました。この売り上げを落とさずに、依存度を下げることを目指しました」（上村氏）

一つ一つの提案が積み重なり、小口配送や3PLという事業の柱ができた。現在の依存度は3割程度まで下がるなど、強い経営基盤を築いている。

営業ツールになる戦略的な会社案内

順調に事業を広げる同社は、2013年に新たな事業を踏まえた会社案内の製作に着手。その際、タナベ経営SPコンサルティング本部の提案を受けて、会社案内に営業ツールとしての機能を加えることにした。

「単に会社を紹介する内容ではなく、当社の特長や各事業部の強みを詳しく掲載しました。実際に、お客さまにご提案する際の営業ツールとして活用しています」と上村氏。

モノの流れに沿って事業概要を紹介するなど、ビジュアル的な要素を多く取り入れた。さらに、事業ごとにポイントやメリットをまとめ、リーフレット形式で作成した。会社概要に、運輸、倉庫、小口配送、3PLという4種類のリーフレットを加えて1つの会社案内となる仕様であり、事業内容の変更や新事業の立ち上げにもフレキシブルに対応できるメリットを備える。

1枚1事業の形としたことで、営業担当者は必要なリーフレットだけを持参することができる。また、ドライバーが集配送のついでに取引先に配布することも可能となった。取引先１件ずつに提案営業を行うことは、人材が限られる中小企業にとって簡単なことではないが、営業ツールを利用すればドライバーが営業の一部を担うことは難しくない。

まずはリーフレットの配布できっかけを増やし、関心の高いところへ提案営業を行う流れをつくり出している。

マルカミ物流の会社案内。事業ごとに別冊子になっており、部分使いも可能

ユニフォームを刷新し物流のイメージを変える

会社案内と並行して進めたのがユニフォームの刷新だ。ポロシャツに長袖シャツ、ブルゾン、パンツ、ネックウオーマーまでそろったカジュアルなデザインは、通勤時にも違和感なく着用できると評判は上々である。

「お客さまに与えるイメージが変わりましたね。ユニフォームを着て出勤する社員も多いですから、地域の人の印象も良くなったのではないかと思います」と上村氏は話す。

一世を風靡(ふうび)した映画などの影響もあり、いまだにトラック運転手に対して「強面(こわもて)」というイメージを持つ人は少なからずいる。同社ではドラッグストアや病院に出入りする機会が増えている。清潔感があり親近感が湧くユニフォームを導入し、社員の身だしなみを整えることは、顧客への配慮であると同時に「物流業界のイメージを変えたい」という上村氏の願いの表れでもある。

「制服メーカーにも提案していただきましたが、タナベ経営の案を採用しました。一番のメリットは、当社のことをよく理解していただいていること。コンサルティングのお付き合いもありますから、事業内容や方向性について共有できており、ご提案いただいたユニフォームもイメージ通りでした」（上村氏）

会社案内やユニフォームは多くの人の目に触れる。それだけに、会社の姿勢やメッセージを伝える有効なツールにもなり得る。そのイメージが浸透し、差別化できる強みになることを上村氏は期待している。

スピーディーな営業展開で新市場を開拓

名実ともに、関西における日用雑貨・医薬物流のオンリーワン企業となったマルカミ物流。今後目指すのは、関西エリアで築いた物流モデルの全国への水平展開だ。2014年に名古屋に新設した物流拠点もその一環であり、新たな拠点開設も含めて事業エリアの拡大に注力していく。また、事業分野についても既存事業とのシナジー効果が見込まれる日用雑貨・医薬の周辺商材や院内物流の開拓も視野に入れている。

いずれもライバル企業がしのぎを削る市場だが、「お客さまが求める物流とは何かを常に考え、現状に疑問を持つことから新たな提案が生まれる」と上村氏は言う。顧客視点で物流を捉え直すことで、新たな付加価値を提案していく考えだ。その際、欠かせないのが営業ツールである。

「現状、物流業界で営業ツールを活用している企業は多くありませんから、ここを強化して差別化を図っていきたいですね。新市場においてスピーディーな営業を行うためにも、タナベ経営にはコンサルティングと連携した営業ツールづくりのサポートを期待しています」（上村氏）

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