FCCマネジメントレター：2017年07月28日

☆ 主体的に仕事を行うための３つのポイント

主体的とは、「自分の意志・判断で行動するさま」という意味で、仕事に置き換えると、「指示を待つのではなく、自らやることを見つけ積極的に取り組む姿勢」と言えるでしょう。

仕事における主体的ではない行動とは、指示されなければ何もしない、マニュアルが無いからできないといったことです。新卒採用において、最も重視する項目として「主体性」を挙げる企業が多い理由も納得できます。

そこで、今回は主体的に取り組むための３つの方法をご紹介します。

１．状況を把握する

今の自分の立場を客観的に理解し、自分の役割は何か、周囲の人々は自分に何を期待しているのかを把握しましょう。

２．決断する

自分で考え、決断すること。日々生活していると判断は付き物です。どんな小さなことでも構いませんので、自分で考え、自分で決めることを常に心掛けましょう。

３．行動する

やることは分かっていても、行動しなければ意味がありません。
状況を把握し、やることを決めたら、あとは行動するだけです。

この３つを常に意識して、主体的に仕事のできる人材を目指しましょう。

コンサルティング戦略本部
コンサルタント
谷口　尚史

「経済偏重時代」の終わり、「文化重視時代」の始まり

振り返れば、2008年のリーマン・ショックに端を発する世界的な金融危機は、「『経済偏重時代』の終わり、『文化重視時代』の始まり」と捉えるべき出来事であった。

この「終わりと始まり」を雇用面から見ると、人材を「労働力」と見なす時代から、「顧客の心に刺さる『コト需要』を喚起するための経営資源」と考える時代への移行期にあると捉えるべきだろう。例えば日本国内では、業績の悪化した企業で人的リストラが行われるケースが少なくない半面、政府主導によるワーク・ライフ・バランスや働き方改革（長時間労働の抑制、年次有給休暇の取得促進など）の推進が同時に進行している。

言うまでもなく、今後は生産年齢人口（15～64歳）の減少により、人材確保がますます困難になる。あなたの会社では、人材不足という経営課題に対して打つべき手が明確になっているだろうか？採用を見直し、育成・活躍の仕組みに加えて、組織体制・人事処遇制度を再構築する必要がある。

こうした中、いま企業に求められているのは、個人の多様性と組織の柔軟性を軸に「一人一人が活躍できるチーム」をデザインすることだ。雇用側は人材が能力を発揮できる場（ステージ）を用意する一方、被雇用側は自分自身の能力を向上させ、「顧客に対するお役立ち度」を磨き上げていかねばならない。

また、企業が生み出す価値にも変革が求められている。経済偏重時代には「安くて良いもの」に価値があるとされてきた。しかし、文化重視時代に価値を認められるためには、商品・サービスのコンセプトやストーリー、デザインを生み出す別の能力が求められる。

その中での経営者の役割とは、全社員の実力を120％引き出すことにある。例えるなら、オーケストラを動かす「指揮者」のような存在だ。優秀な指揮者は、演奏者に正しい協業を促し、最高の演奏につなげていく。ある意味、現代のリーダーシップとは何かをオーケストラが象徴しているといえるだろう。

■筆者プロフィール
タナベ経営
コンサルティング戦略本部
九州本部長
高島 健二　Kenji Takashima
プレイング・マネジャーとして活躍する傍ら、マーケティングを専門として事業戦略の構築・新規事業開発のフィージビリティー・スタディーなどの経営支援を手掛ける。Web・通販チャネルの研究会のサブリーダーとして、収益力向上に向けたコンサルティングを展開。著書に『プレイング・マネジャー最強の仕事術』（ダイヤモンド社）。

社員みんなで考える場として
ジュニアボードを活用

介護福祉サービス 代表取締役社長 藤井 克樹氏

会社の成長には社員の成長が不可欠

介護福祉サービスは、広島県福山市・府中市を中心に『ゆうゆう』ブランドの介護施設を展開。各種デイサービスなど"通い"の介護、小規模多機能ホームなど"泊まり"の介護、有料老人ホームなど"入居"の介護、訪問看護ステーションなど"在宅"の介護をはじめとする幅広いサービスを提供している。2016年12月現在、14拠点に453名が勤務。高齢者向けのサービスに加え、放課後や長期休暇に発達障害の子どもと、その親を対象とするデイサービスなど、新事業にも乗り出した。事業エリアの拡大にも意欲的で、広島県全域はもとより愛媛県や岡山県、兵庫県への進出を狙う。

こうした事業と拠点の拡充に不可欠なのが、人材育成だ。同社の代表取締役社長・藤井克樹氏は「会社の成長は、社員の成長」と明言する。

藤井氏は2016年6月に社長に就任したばかり。先代社長の父・則行氏（現会長）は、事業承継のテーマに「経営者としての目線上げと次世代ブレーンづくり」を掲げた。そして、藤井氏はタナベ経営の後継経営者スクールへ、藤井氏の弟と比較的若手の拠点長は幹部候補生スクールへ送り出された。

「後継経営者スクールで会社の数字を自ら分析し、強みと弱みを把握するノウハウなどを学び、自分の目指す社長像が見えました。先代はトップダウン型の経営者でしたが、私は現場の声を生かした経営判断を下す経営者になりたい。そのためには現場の社員たちが感じていること、お客さまが困っていることに柔軟かつ迅速に対応できる事業の仕組みづくりが必要だと分かりました」と藤井氏は振り返る。

ジュニアボードが課題解決に大きな成果

現在、藤井氏は重要な案件に対する率直な意見や、社員の夢・思いなどを語り合える場づくりに取り組んでいる。

その実現に大きな効果を上げているのがジュニアボードだ。藤井氏と約10名の拠点長・拠点長候補者がメンバーとなり、タナベ経営のサポートを受けながら、月2回×6カ月を1タームとして、計3タームを実施。収益性の向上と業績基盤づくり、社員満足度の向上、事業の総合的なサービス体系の確立をテーマとする"足元の業績固め"と、新規事業の勉強と検討をテーマとする"将来の事業"に挑んだ。

「大きな成果として挙げられるのは、事業の総合的なサービス体系を『ゆうゆうトータルサポート』という体系にまとめ、社員とお客さまへ訴求する骨組みをつくったこと」と藤井氏は言う。ここに同社が抱えていた課題が垣間見える。

「それまでは事業ごとに動いていたため、会社全体を見渡す視野を持つことが難しい状況でした。経営陣も事業の相乗効果を把握できなかったくらいです」と常務取締役経営企画部部長の柳川智昭氏は述べる。会社のブランディングを含めた社内情報の整理と訴求が求められたのだ。

ゆうゆうトータルサポートの構築は、こうした課題を解決に導いた。さらに構築の過程で「支え合う幸せを形にします」というテーマを見つけ、現在、外部と連携して新たな支援事業を模索している。

常務取締役 経営企画部 部長
柳川 智昭氏

若手社員にもっとチャレンジを促す仕組み

藤井氏は「拠点長が参加するジュニアボードで決めたことは、現場に伝わりやすい」と実感している。拠点間で無駄なコストをカットして経費削減を競うコンテストを開催したり、営業車に貼るステッカーのデザインを社員から募集したり、イベント委員会を結成して地域のイベントに社員が積極的に参加できる仕組みをつくったりと、社員の満足度向上にも一役買っている。また、ジュニアボードに参加することで視野が広がり、顧客の課題を解決するためのアイデアを意欲的に発表するようになり、幹部候補生スクールを受講させるまでに成長した社員もいるとのことだ。

「若手社員にチャレンジを促す仕組みをつくりたい。やる気があれば、経験が浅くても管理職を任せることがあると、新入社員に宣言しました」と、藤井氏は若手層の育成に並々ならぬ意欲を見せる。

コンサルティング戦略本部
竹林 剛

労働集約型産業においては、言うまでもなく人材育成が業績向上の大きなポイントとなる。介護福祉サービスの成長要因として、「拠点展開」と「展開した拠点に新たなサービスを付加していく」点が挙げられる。
大事なのは事業展開時に、適切な社員をタイミングよく投入できるかである。社員が育っていなければ機会損失になりかねない。同社は、戦略的に人材への先行投資を行っている好例といえるだろう。