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今週のひとこと

自社の商品・サービスは

なぜ売れるのか、売れないのか、

とことんまで突き詰めよう。

☆ 「良い広告・プロモーション」をつくるためには?

 「集客力を高めたい」「商品・サービスをもっと使ってもらいたい」。広告・プロモーションを作成する必要性を認識するのは、このようなケースだと思います。
 筆者がこのテーマでクライアント企業とディスカッションを行う際によくお聞きするのは、「インパクトのある広告をつくりたい」「デザインがおしゃれな広告をつくりたい」といったことです。

 広告・プロモーションとして、インパクトがあるものや、デザイン性に富んでいるものは、確かに消費者の目を引き付けるかもしれません。
 しかし、集客や商品・サービスの利用といった消費者を行動させるという広告・プロモーションの目的を達成するためには、インパクトがあるだけ、もしくはデザインがおしゃれなだけでは不十分です。

 筆者は、常にそのことを意識し、広告・プロモーションの戦略を設計する際は、次の3点を考えるようクライアントにもアドバイスしています。

1.WHO...「誰に」アプローチするのか
  広告・プロモーションのターゲットを「誰に」するのかを決めます。どのような年齢、性格、性別、出身地、職業、生活習慣、趣向性、学歴などを詳細に考えることで、広告・プロモーションの内容はシャープになっていきます。

2.WHAT...自社の「どのようなもの」を価値提供・アピールするのか
  「誰に」というターゲットを明確にした後は、このターゲットが自社の持っている「どのようなもの」に価値を感じてくれるのかを考えます。この時、自社の「強み」を深く理解することが重要です。自社の強みを理解することで、競合他社とは違う内容で広告・プロモーションを打ち出すことが可能になってくるからです。

3.HOW...「どんなふうに」媒体を使うのか
  「誰(ターゲット)」に、「どのようなもの(提供価値)」をアピールするのかを決めた後は、それに基づいて広告媒体を決めていきます。ここが、ちぐはぐになっては、広告としての効果はあがりません。ターゲットがよく見るメディア媒体を使い、提供価値をきちんと伝えることが重要になってきます。

 これら3つのポイントを意識して、「良い広告・プロモーション」をつくっていきましょう。

経営コンサルティング本部
コンサルタント
小泉 博史

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社風という経営資源


中期経営計画の策定が人材を成長させた事例

ここ数年、私は数多くの企業で中期経営計画の策定を支援してきた。計画策定の際は経営幹部や部門長などが集まるため、その会社の長所や短所(課題)、考え方、判断基準などが非常によく分かる。それを理解して従業員の特徴や考え方を見ると、組織風土が見えてくる。まず、良い事例として、中期経営計画の策定を通じ、従業員の考え方や判断力が向上したケースを紹介する。

A社はこれまでに8回、中期経営計画を策定した。策定の頻度は3年に1回で、策定メンバーが3分の1ずつ交代し、1回の策定に半年ほどかけている。A社の取り組み体制の良いところは中期経営計画策定メンバーに入ることが、A社で活躍するスタートライン(つまり、一種のステータス)であるように位置付けられていることだ。従って、メンバーに入ること自体が動機付けとなっている。

策定段階においては、自社とライバル他社の現状や市場環境を把握・分析し、その後に自部門の3カ年計画を策定する。すると、会社全体の強みと課題、自部門の位置付け・役割を把握することができ、経営者が取り組もうとしているテーマについての理解が格段に進むようになる。

また、取締役会に対して中間報告や最終報告を行うため、安易な結論を出すと厳しく指摘される。これを避けようと事前準備を念入りに行うので、メンバーの意識・能力は飛躍的に向上する。以上のようなことから、中期経営計画の策定を通じて自社の進むべき方向性が明確になり、人材も成長して、新しいことにチャレンジする良い社風が醸成されていく。

計画策定時の発言が悪い社風を醸成した事例

逆に、計画策定の取り組みが悪い方向に転がってしまった事例を紹介しよう。私は同様のケースを何度も経験したため、「これが社風を悪くする行動の共通点だ」と自信を持って言える。それは、「経営者が不在のときに、ナンバー2である取締役が経営者を批判する」ことである。特に、同族企業での親子げんかは誰も止められない。社内の状況を悪くする効果しかない。

B社の中期経営計画策定メンバーには、経営者の長男である取締役C氏がオブザーバーとして入っていた。C氏は策定の会議や打ち合わせのたびに会社と経営者を批判し続け、他の策定メンバーはどうすればいいのか途方に暮れていた。

これがさらにひどくなると、部門長や課長クラスの中間管理職が経営者批判に同調する。C氏をよりどころに、経営者の批判という形で会社の愚痴や不平・不満を声高に言い始める。こうした人は、同じような人を呼び込みやすい。その結果、社内に派閥(もしくは仲良しクラブ)ができる。社内に「社長派」「取締役派」などの派閥がはびこってしまうのである。

ここまでの状況になると、従業員は自分の立場を守ることに終始し、何を決めるにしても結論が出なくなる。上役の顔色をうかがうことが当たり前となり、それぞれが裏で勝手な意見を述べ、勝手に行動する。経営者が何をやっても全てうまくいかない、絶望的な状態へと陥っていく。

社風は経営資源の1つ

このような状態にまでなっている会社はそう多くないだろうが、組織の中には「何を提案しても反対する人」が一定の割合で存在する。たいていは「変化を嫌う人」であり、過去の成功体験や昔のルールに固執していることがほとんどである。昔のことを持ち出して、「あの時にこうしたから良い結果につながった」などと話を始める。

そういう人は、自分の今の立場を変えられたくないために、あれこれと発言することが多い。何と言おうと、単に「変化したくない人」であることに変わりはない。タナベ経営では、こうした人材を大きく3タイプに分類している。

①何度言ってもやらない人

新しいこと、自分が納得のいかないことは決して行おうとしない。「資料を作成する能力は十分にあるのに、提出期限までに決してやらない」などがこのタイプの特徴である。

このタイプの人が組織にいると、マネジメントサイクルがうまく回らない。努力するふりをしながら期限やルールを守らないため、チームワークを乱してしまう。

②好きな仕事しかしない人

好きな仕事は一生懸命にするが、嫌いな仕事は雑にこなすタイプ。簡単にいえば、「わがまま社員」である。これまで組織の中で特別扱いを受けてきたベテラン社員に多い。過去の人間関係を使い、社歴の浅い従業員に仕事を押し付けることも多い。

③分かっていてやらない人

分かっていてやらない人は、一見、優秀そうに見える。発言は理路整然としており、立派だ。だが、「他責的マイナス発言」に終始し、「自分は正しく、悪いのは他人である」という考えを貫く。責任を転嫁する、または無責任という思考の癖を持っている。

こうした人の発言には、自社やトップの批判、愚痴が極めて多く、組織に「負のムード」をまき散らす。屁理屈を展開し、「やっぱりね。そうなると思っていたよ」などとひとごとのように批評する。

この3タイプの人が組織内に増えると、業績がどんどん悪化する。新しいことに取り組むのは当たり前という会社と、変化を嫌うことが当たり前の会社では、おのずと成長性や収益性に差が出てくるからである。人・物・金・情報に加えて、「社風」も大切な経営資源なのだ。

では、優れた社風はどのような特徴を持っているのだろうか。社風が良い会社の特徴を挙げると、

①価値判断基準がそろっているため、従業員の考え方もそろっている

②従業員が主体的に考え、判断し、行動している

③従業員が経営理念に従って行動し、決められたルールを守っている

――となる。つまり、価値判断基準がそろい、全社的なルールを順守した上で主体的に動ける組織である。自社を顧みて、いかがだろうか?

①~③のいずれも満たした組織の構築を目指していただきたい。

タナベ経営 経営コンサルティング本部 中部本部長 槇本 康範
  • タナベ経営
  • 経営コンサルティング本部 中部本部長
  • 槇本 康範
  • Yasunori Makimoto
  • 戦略立案・企業再建の分野を中心に、中部地区における数多くの有力企業コンサルティングで実績を残す。特に、製造業の戦略策定、事業展開においては独自のノウハウを持ち、新市場の開発・開拓で多くの成果を上げている。昨今は事業承継に伴う後継体制コンサルティング、大企業・中堅企業のコンサルティングも多く手掛け、収益構造と体質転換のスペシャリストとして活躍している。

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ブランド品買い取りビジネスの新時代を開拓

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2001年創業のエコリングは、「ブランド品買い取り専門店」を日々の暮らしに定着させたパイオニアである。 全国に85店舗を展開し、年商150億円をはじき出すビジネスモデルの強みと、社員・人づくりへの思いを聞いた


他店との差別化が究極の在庫回転率を生む

土井 エコリングは、家庭にあるブランド品・貴金属・不用品を買い取り、インターネットオークション、業者間取引、海外店舗で販売するリサイクルビジネスを創出。創業わずか16年で、店舗数は85店舗(2017年1月時点)に達し、国内外のグループ売上高は150億円に迫ります。まず、事業の軌跡をお聞かせください。

桑田 当社のビジネスモデルは非常にブラッシュアップされているとの評価を受けますが、創業時の運転資金はわずか150万円でした。店の近所に年商10億円ほどの質店があり、「立ち向かうにはどうすればいいか」を自分なりに考えて編み出した方法が、他店が見向きもしないような"ボロボロくたくた"の商品を扱うことでした。これによって、きれいな商品しか扱わない他店との差別化を図ったのです。

買い取った商品はインターネットで投げ売り、すぐに資金を回収して買い取りに充てる。これを繰り返し、会社の体力を少しずつ付けていくと、業界で「究極の在庫回転率」と称されるビジネスモデルが自然に出来上がりました。貧乏だからこそ、編み出すことができた独自のビジネスモデルです(笑)。

土井 成長する転機となった出来事はありますか。

桑田 ある人の紹介で「古物市場」に参加できるようになったことが、最初の転機です。それまでの取引チャネルはインターネットしかありませんでした。古物市場での取引を通して、家具などの相場は乱高下しやすいと分かったので、その分野の扱いを中止。これによって、相場が比較的安定しているブランド品へのシフトが決定的になりました。

さらに市場関係者から質店のオークションを紹介してもらい、そのオークションに参入した最初の小規模リサイクルショップになりました。相場が読めるようになってブランド品の売買ができるようになると、同業界のある方が「日本一の市場」と呼ぶ国内最大のオークションを紹介してくれました。

そこでは1日に約1500アイテムが競り落とされるのですが、「プロ対プロ」といえるB to B(企業間取引)の方が、B to C(企業対消費者間取引)のインターネットオークションよりも高値が付きやすいことに驚きました。

後日、1日で1500アイテムを持ち込んで出品したところ、大変な話題になりました。その後も「早く売って換金したい」当社と、"生きたモノ"(=売れるモノ)を求める買い手のニーズが合致し、事業は急伸。こうして日本最大の質店のオークションに参入し、「ブランド品買い取り専門店」の存在が業界に知られたことが、第二の転機です。

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エコリング 代表取締役 桑田 一成氏 兵庫県姫路市出身。1993年日本大学農獣医学部卒業後、郵政省入省。2000年に簡易保険福祉事業団を退職し、2001年にエコリングの前身となるインターネットコンテンツ販売会社を設立するが失敗。極貧生活の中、持っていた衣類・電化製品をネットオークションで販売した経験が、エコリング創業のきっかけとなる。

人の縁からビジネスの肝を学ぶ

土井 今ではブランド品買い取り専門店は認知されていますが、創業当初は今までにないビジネスで、「ちょっとうさんくさい」イメージもあったと思います。信頼獲得に向けて打った手は?

桑田 私の中では、お客さまに向けた広告が"契約書"でした。例えば、「グッチのボロボロのバッグをいくらで買います」といった広告を出したら、どんな状態のものが持ち込まれてもその値段で買い取ります。

ある時、広告制作会社のミスで買い取り価格のゼロを1つ多く付けたことがありましたが、広告通りの価格で買い取りました。正直きつかったのですが、"契約書"に書いたことであり、お客さまの信頼を勝ち取るために、「絶対に嘘をつかない」という気持ちでしたから。今でも広告内容は厳守しています。

森田 桑田社長がたびたびおっしゃる言葉に「買ってから考える」というものがありますが、その意味を教えてください。

桑田 古物市場のベテランに言われた言葉です。「真の古物商は、たとえ相場より高い値段で仕入れても、それを買ってくれる人を探し出すパワーを持っている」ということ。相場より下の値段で仕入れて利益を確定させる商売なら誰でもできる。そうではなく、高値で買った商品でも工夫を凝らして利益が出るように売るのが、古物商の醍醐味という意味です。

また、日本一の質店のオークションを紹介してくれた人からは「古物の世界は、のこぎり商売」と教わりました。市場の相場が高いと思ったらどんどん売り、逆に安いと思ったらどんどん買い取る。相場に即応して売りと買いを巧みに切り替えるのが「のこぎり商売」です。

この教えには何度も救われました。例えばドバイ(アラブ首長国連邦)市場に参入したとき、最初は日本で買い取った自転車を輸出していたのですが、円高が進むにつれ、赤字が膨張。そのときにこの教えを思い出して、「今は買う局面」と判断し、現地でランボルギーニやフェラーリを仕入れてコンテナ便で日本へ送るように指示。するとコンテナ便が港へ到着するたびに利益が得られ、のこぎり商売は世界で通用すると実感しました。

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エコリングの創業秘話や桑田社長の生い立ちをまとめた漫画「エコリング創業物語」と、経営方針書

社員にとって最高の職場をつくる

森田 2008年のリーマン・ショックも大きな転機になったのでは?

桑田 リーマン・ショックの1年前から世界的な金融危機を予想していましたが、当時は日本市場向けのビジネスだったので、影響は軽微だろうと楽観視していました。ところが日本でも、金が40%、バッグが30%、時計が60%と相場が急落。買い取りも冷え込んで月商は約70%ダウンしました。

当時は年商30億円から60億円への成長を見込み、それに対応して人材も確保していましたが、「これではまずい」と思い、2008年11月、当時の顧客ボリュームに合わせて事業体を変容させる事業計画へ作り直しました。すると、100名ほどの退職者を出さないと実現は難しいと判明。さらに、残った社員の給料もカットしなければなりませんでした。

そんな中、2009年年頭には「自分たちの力で事業を回復させ、まず現場社員の給料から元に戻す。それが一番の目標。そして、去っていった仲間を呼び戻そう」と号令を掛けました。

その後、2009年2月に底を打ってから業績が上がり始め、3月には黒字転換。徐々に社員、幹部の順に減給を取りやめ、11月には減給した分を各社員へ全て返還することができました。

2010年からは退社した社員一人一人に連絡して、「もう一度一緒に働かないか」と声を掛けました。リストラした社員を呼び戻すことが、私のモチベーションだったのです。

土井 桑田社長の「人」に対する思いをお聞かせください。

桑田 「社員にとって良い職場をつくろう」という一念で会社経営に打ち込んできました。社員みんなで稼いだ儲けは、みんなできちんと分けて、物心ともに豊かになれる職場をつくる。それが人に対する思いの表れです。

土井 物心ともに豊かになるためには、利益を出さなければならないということですね。

桑田 その通り。「今年は儲かったから、こういうことをしよう」ではなく、「このような良い職場をつくるためには、これだけの利益が必要。だから頑張ろう」という循環に持っていくべきです。これによって社員の自主性が養われ、「こんなことをやりたい」という提案力が錬磨されると期待します。

土井 会社の規模が大きくなっていき、社員の数が増えると、社長のお考えを浸透させることが難しくなりませんか。

桑田 私の経験から言うと、年商10億円までは、文鎮型の組織構造でよく、経営者と社員一人一人の夢だけで運営できると思います。上司に言われたことをきちんと実現できるスタッフをそろえたら、年商30億円まではいけるでしょう。

それ以上の年商を達成するには、幹部が主体的に考え、動くようにならないと無理です。年商100億円を超えると、社員の能力に経理や人事、コンプライアンスといった管理的な専門性が必要になります。各段階で早めに手を打てば、次々に事業を伸ばしていけるでしょう。

そのような経営者の考えを社内へ浸透させるには、しっかりとした事業計画を毎年立て、決算数字の過不足の原因を徹底的に探る必要があります。当社の事業計画は「この人が何をやる」というところまで掘り下げ、責任者の名前を明記しています。それによって社員の主体性が生まれるからです。

森田 以前、御社のコンサルティングを行った際、「組織活力サーベイ」という無記名のアンケート調査を実施しました。すると「経営理念は明確か」「社長の考えは社員に浸透しているか」「上の役職を目指したいか」といった質問に、「はい」と答えた割合が驚くほど高かったです。社長の人に対する考え方や経営理念が社内に浸透している何よりの証しだと感じます。

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タナベ経営 経営コンサルティンク本部 本部長代理 戦略コンサルタント 土井 大輔
大手システム機器商社を経てタナベ経営に入社。製造業、卸売業、小売業、サービス業、建設業など幅広い業種に対し、事業戦略立案や新規事業開発などの戦略テーマから営業力強化、マニュアル整備などの戦闘テーマまで対応する。2020年までには各業界において「物流・ロジスティクス」が企業競争力を高めると確信し、「戦略ロジスティクス研究会」のリーダーとして活躍中。

ジュニアボードでダイヤの原石を発掘

森田 人材育成の柱となった「エコリング大学」についてお聞かせください。

桑田 エコリング大学を始めたのは8年ほど前です。中途採用者が増えたので教育水準に凸凹が生じ、「上司の言っていることが理解できない」という声が上がったので、まず当社の共通言語を教えようと開設。業界用語や独特のビジネス用語を習得させました。その上でさまざまな課題にチャレンジさせ、ディスカッションを重ねる中で、やる気を引き出すことに努めました。

エコリング大学には、カリキュラムはありますが、シナリオやマニュアルは用意しませんでした。講師を務める社員には「好きなように教えていいが、エコリングの経営理念が宿っている教え方をするように」と伝えました。なお、現在は中途採用を中止しているので、エコリング大学は活動していません。

土井 ジュニアボードについてもお聞かせください。

桑田 私は常々「組織は大きくなったが、事業計画書に現場の意見が反映されているのだろうか」という危機感と、「優秀な若手社員を幹部会に入れたら、どのような発想をするのだろう」という期待を抱いていました。タナベ経営から「ジュニアボードを実施することで現場の意見が経営計画書に反映される」と提案を受けたので、導入を決めた次第です。

一番の収穫は、ジュニアボードのメンバーが私より優秀だと分かったこと(笑)。ジュニアボードの活動を通して一人一人のポテンシャルが手に取るように分かり、「当社はすごいポテンシャルを有した社員を抱えている。その力を100%引き出すのは社長である自分しかいない」という責任感をひしひしと感じました。ジュニアボードを通じて発掘した「ダイヤモンドの原石」を、磨いていきたいですね。

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タナベ経営 経営コンサルティンク本部 部長 チーフコンサルタント 森田 裕介
大手アパレルSPA企業での経験を生かし、小売業の事業戦略構築、出店戦略、店舗改革を得意とする。理論だけでなく、現場の意見に基づく戦略構築から実行まで、顧客と一体となった実践的なコンサルティングを展開。「お客さまに喜んでいただけるまで妥協しない」をモットーに、業績向上を図っている。

海外取引と究極の目利きでイノベーションを起こす

土井 海外進出についてのお考えをお聞かせください。

桑田 リーマン・ショックで国内取引も大きな影響を受けたことから、「これからは国際相場の舞台に出て行かないと、右往左往するばかりだ」と気付きました。そこで黒字転換するとすぐ、古物の国際相場を握る香港に現地法人を設立。日本と香港を拠点に、国際取引が活発な市場を探しています。先述したドバイ市場はその1つですし、2010年にはタイ・バンコクにも現地法人を開設しました。

森田 内需縮小に対する危機感はありませんか。

桑田 内需が縮小しても、外需を取り込むなど「のこぎり商売」で事業を展開し、販売できる場所で商売をしていきます。今後、日本の人口は毎年減少しますが、その人数分、身の回りの品があふれ出すことになります。それを全部買い取り、国内外の市場で換金することで、日本の人々がハッピーになる仕組みを編み出したいですね。

土井 不用品を出張買い取りし、片付けをお手伝いする「整理整頓」などの新サービスもスタートしました。今後は日本と海外の両面で事業を展開する考えですか。

桑田 海外の販売ルートを開拓しながら、国内の買い取りルートの多様化を図っていきます。メルカリなどが台頭して誰でも簡単に不用品を売買できるようになった現在は、古物商としての存在価値や活動領域が移り変わっている段階です。それに対してイノベーションを起こせない会社は淘汰されていくでしょう。

今後は社員が自主的に発想・行動できる環境を一層整備し、海外市場や究極の目利きが必要な古美術分野など、素人が容易に介入できない領域で斬新な事業を展開していく所存です。

土井 本日は貴重なお話をお聞かせいただき、どうもありがとうございました。

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海外販売にも力を入れる(写真はタイ・バンコクにあるエコリング店舗)

PROFILE

  • ㈱エコリング
  • 所在地:〒672-8057 兵庫県姫路市飾磨区恵美酒213
  • TEL:079-243-1777(代)
  • 創業:2001年
  • 資本金:1000万円
  • 売上高:88億円(2016年12月期)※ただし決算月変更により9カ月分
  • 従業員数:367名(2017年1月現在、契約社員・パート含む)
  • 事業内容:買取事業、ブランド品専門店運営販売事業、インターネット販売・業者間取引販売事業貴金属販売および古物オークションへの販売事業
  • http://www.eco-ring.com/
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    06-7177-4008
    担当:タナベコンサルティング 戦略総合研究所