今週のひとこと 人は自ら育つものだ。より良く「育つ」 よう支援するのが上司の役割である。 考え方や、やり方を押し付けるだけではいけない。

☆ 今どきの若手社員はなぜ会社を辞めるという判断をしてしまうのか？！

　「３年目までの若手の定着率が悪い」。この言葉を聞くようになってから随分と時間が経ちましたが、今どきの若い社員たちはどのようなことを考え、会社を辞めるという結論に至るのか。今回は、まもなく新入社員を迎えるにあたり、考えていただきたい２つのことをお伝えします。

　まず１つ目は、若いうちから業務改善手法を学ばせるということです。新入社員たちが入社して、半年経った頃から悩み始めることが、要領の悪さによる残業時間の増加です。仕事を覚えていくと共に、業務量も徐々に増えていきます。しかし、上司は「やり方は教えたから大丈夫だろう」と、仕事の指示をしただけで終わってしまうケースも少なくありません。
　その結果、任された若い社員たちは要領を掴めないまま、業務の緊急度や重要度に迷い、間違いや修正を繰り返し、残業時間が増えるという負のスパイラルに陥り、モチベーションの低下につながるのです。仕事は最初に教えたら終わりでありません。業務の量や難易度が次のステップに上がっていくタイミングでのアドバイスやフォローが重要です。

　そして２つ目は、若い社員たちを評価する仕組みがあるか、ということです。ここで誤解していただきたくないのは、「評価＝給料を上げる」だけではないということです。クライアントの若い社員の方々と話をしていると、「評価されない」という言葉をよく耳にします。若い社員にとって評価をされるとは、「褒められる」といった、目に見える形での内容を重視する傾向があります。褒める風土や機会がしっかりと根付いており、そうした行動の蓄積が定着率に影響してきます。残業時間が増えていると感じたら、その原因を聞き、業務改善のためのアドバイスをする。活躍したら褒め、さらなるレベルアップ目標や方向性を示す。このような形で若い社員たちを評価する仕組みをつくっていただきたい。

経営コンサルティング本部
アソシエイト
井上　真里奈

理念・ミッションを軸にした「働き方改革」

働き方改革の目的を見失っていないか

人口が減少し、労働力が不足していく中で、政府は長時間労働が生産性の低下を招き、日本経済の成長の足を引っ張ると考えている。安倍首相は「一億総活躍社会を目指す私たちにとって『働き方改革』は最大のチャレンジ」（2016年9月2日）と位置付けて、働き方改革に積極的に取り組んでいる。また、各企業においても「ノー残業デー」の実施や有給休暇の取得促進など、長時間労働の是正を進めている。

しかし、実態はどうだろうか。とにかく残業はさせまいと職場から社員を追い出す会社、夜間の残業を禁止しておきながら早出残業（早朝出勤）は黙認する職場、働き方改革という大号令を出しておきながら現場任せに終始する経営者――。そもそも目指していた働き方改革は、こういうことだったのだろうか？

働き方改革ブームに乗って手段が目的化してしまい、本来の目的を見失っているとしか思えない。もとより、「働き方を見直す」とはどういうことなのか、いま一度確認しておく必要がある。

働き方改革の本質と経営者の役割

「働き方」という言葉の定義が曖昧なまま用いられることが多いように感じるが、ここであらためて定義してみたいと思う。

働き方改革と称して、チームでの仕事の進め方（分業・協業、コミュニケーション）の見直し、個人の仕事の進め方の改善など「ワークスタイル」の変革が叫ばれるが、本来"働き方"とは、会社・組織と個人の関係性、組織・制度の在り方（雇用形態、就労形態、勤務場所、採用・育成......）など、より経営的な視点で捉えられるべきである。しかしながら、狭義のワークスタイルと、より広義の「働き方」を混同して議論しているケースが多い。ワークスタイルの変革も重要だが、将来の働き方を無視しても小手先の対策になる。働き方は本来、経営戦略やビジョンに左右されるものなのである。（【図表1】）

働き方改革に取り組む経営的な意義は、採用力強化や定着率の向上など、人手不足時代における人材の確保の視点が前面に出ることが多い。しかし、それはあくまでも目先の目標であり、本来の目的ではない。人手不足時代だからこそ、今までの単一的な働き方ばかりでなく、多様な働き方と向き合い、多様な人材が生み出すイノベーションを創出することだ。生産性向上こそが、働き方改革に取り組む意義である。その結果、経営者は業績向上を実現し、社員は働きがいの向上（成長実感・貢献実感の高揚）を実現することができる。

この経営者・社員双方にメリットがある一連のストーリーを、経営者自らが社内で伝え続けることが働き方改革の第一歩である。現場の担当者に業務改善ばかりを求めても、抜本的な解決策は見いだせないのだ。

働き方改革の軸は「理念・ビジョン」

働き方改革の取り組みの一環として、残業禁止や休日出勤禁止などのルールを設ける企業が多い。ルールをつくることで強制的に働く時間を制限すれば、一時的には残業時間も減り、働き方改革が進んだように見えるが、実際は「持ち帰って......」「近くの喫茶店で......」ということが次第に増えてくる。経営者の頭には、規制をかけることでおのずと仕事のやり方を見直すようになるだろうという暗黙の期待があるのかもしれないが、結果としては在社時間が減るだけで解決には至らない。仕事はさらにやりづらくなり、社員のモチベーションはより低下し、社内の雰囲気も悪化していくことが想像される。時間的な制限を設けるだけでは社員の働きがいも生産性も高まらないのである。

では、何が社員の働きがいを高め、生産性の向上につながるのか。働き方改革の軸を「理念・ビジョンの実現」に置き、会社への求心力を強化することで社員の働きがいと生産性向上を図っていくことだ。（【図表2】）

そして、働き方改革の推進をより強固にしていくためには、生産性向上につながる社員の行動を評価していく仕組みの存在も必要である。価値観を経営者と社員が共有するためのコミュニケーションパイプをつくり、理念・ビジョンを軸にした評価制度を構築する。そうすることで、社員が自ら生産性向上に取り組むような環境を整えていくことが、働き方改革を実現するための経営者の役割となる。

ワークスタイルの見直しも必要

ただ、ワークスタイルの見直し（業務改善）が不要とは言えない。ワークスタイルの見直しは現場が主体となるが、現場任せでよいというわけではない。経営者は業務改善を推奨し、会社と社員（個人）双方にとって成果が出ることをメッセージとして発信し、改善がなされればきちんと褒める。また、経営者はメッセージを発信すると同時に、ワークスタイルを抜本的に改革できる中心人物を育てるための投資を行うことも必要である。

人手不足時代に、働き方改革は避けては通れない経営課題である。しかし、長時間労働の是正は目的ではなく「手段」なのだ。本質的な意義を見失うことなく改革を推進するためにも、「理念・ビジョン」を軸に、経営者にしかできない役割をぜひとも果たしてほしい。

家事代行サービスのパイオニア企業
ターゲットを特化して成長

スタッフの90%以上が整理収納アドバイザー2級、クリンネスト2級資格を保有。質の高いサービスで96%という驚異的なリピート率を誇る

日本初の家事代行サービス

木内　ミニメイド・サービスは日本で初めて家事代行サービスを事業化されました。富裕層を中心にサービスを展開しており、リピート率96%という圧倒的な支持を獲得されています。まずは、事業化のきっかけからお聞かせください。

山田　ビル清掃の会社を経営していた1982年5月、あるビジネス誌で「米国で家事代行サービスが流行している」という小さな記事を見つけ、大変興味を持ちました。清掃事業のノウハウを生かして、個人宅という新たなマーケットを創造できると直感したのです。すぐに米国に飛び、掲載された企業を訪ねました。マニュアルやビジネスモデルの説明を受けるうちに、日本で家事代行サービスを始めたい気持ちは大きくなりましたが、契約料が非常に高くてノウハウ契約には至りませんでした。私は諦めきれず、自ら事業化しようと準備を進めて翌83年4月にサービスを開始しました。ちょうど今から35年前のことです。

木内　米国では1970年代から女性の社会進出が進んだことで、家事のアウトソーシングが広がっていました。一方、当時の日本では、結婚後に女性は家庭に入って家事を担う世帯が大半でした。サービスへの反応はいかがでしたか？

山田　「家事代行サービス」という言葉すらない時代でしたから、自社のサービスが認知されるまでに時間がかかりました。高級住宅街を中心にチラシを配布していましたが、半年間はほとんど反応がありませんでした。知人に相談したところ「マスコミに売り込みなさい」とアドバイスされ、その場で婦人向け雑誌『家庭画報』の関係者に連絡を入れてくれたことが転機となりました。当社の記事が出ると電話が鳴りやまないほどの反応がありました。

澤　当時はネット予約などありませんから、本当に電話が鳴りっぱなしという状況でした。マスコミの影響力に驚きましたよ。それ以降はマスコミに取り上げてもらう機会が増え、お客さまが広がっていきました。

木内　『家庭画報』はハイセンスな商品やサービスを掲載する雑誌で、富裕層の読者も多いことが特徴です。家事代行サービスのターゲットと非常にマッチしています。

山田　そこからビジネスが回り始めましたが、経験が浅く時間内に仕事が終わらないこともしばしばありました。そこで、作業動線やマニュアルの見直し、道具の開発などを続けながら、ようやく事業を軌道に乗せることができました。

ミニメイド・サービス 取締役会長 山田 長司氏
1950年生まれ、東京都八王子市出身。東京経済大学経営学部卒。1970年ニュータウン建物管理設立。1985年ミニメイド・サービス設立、代表取締役。2013年全国家事代行サービス協会代表理事、2010年倫理研究所理事（2016年から法人局顧問）。

FCの失敗でコンセプトが明確化

木内　FC（フランチャイズ）展開をスタートしたのはいつごろですか？

山田　1985年からです。「このサービスを全国に広げたい」という強い気持ちがありましたが、中小企業が直営で広げるには時間的・経済的な負担が大きい。FCは、当社のような企業に非常に有効な手段でした。不思議なことに、何かをやろうと思うと関係者との出会いがあり導いてもらえます。FCのノウハウについても、詳しい方と出会い、丁寧に教えていただきました。同年に株式会社化して、全国展開に向けてFCを募りました。

木内　順調にFC加盟店は増えていったのでしょうか？

澤　約2年間で80カ所に増えました。新聞広告を出して各地で説明会を開催すると、主婦を中心に希望者が大勢集まる状況でした。主婦のスキルを生かしたいと思う女性はたくさんいましたが、それまでは生かせる場所がなかったのです。

ただ、うまくは進みませんでした。FC出店後のフォローが不十分だったこともあり、「儲からない」とクレームが多発。本部とFCが対立する中、思い切って店舗を整理し、事業の見直しに着手しました。それまでは不動産業者から請け負う引っ越し後の清掃などスポット利用にも対応していましたが、ここでターゲットを富裕層の定期利用に絞り込んだのです。スタッフにとっても繁忙期の負担から解放され、定期利用のお客さまに質の高いサービスを提供できるようになりました。

山田　スポット利用からの撤退は、当社にとってターニングポイントでした。スポット利用と定期利用では求められるものがまったく違います。「定期利用を増やすためにどうすべきか」を考え抜いたことが今につながっています。

ミニメイド・サービス 代表取締役社長 澤 一良氏
1983年ミニメイド・サービス設立に携わる。1984年教育担当室長。2004年ハウスキーピング協会設立、副理事長（「整理収納アドバイザー®」実行責任者）。2011年ミニメイド・サービス 代表取締役社長、2013年全国ハウスクリーニング協会副会長、2018年日本片付け整理収納協議会代表理事。

拡大より質を重視
人の質がサービスを決める

木内　一般的に、サービス業はFCとして成り立ちにくいといわれます。失敗を乗り越え、30年にわたってFC事業を続けてこられた秘訣はどこにあるのでしょうか？

山田　いくつか考えられますが、自宅の電話1本で始められるので事務所を借りるなど初期投資が少ないことや、収入のほとんどをフランチャイジー（加盟店）が受け取れるところが大きな要因です。また、富裕層という特定少数の顧客にリピートしていただく仕組みがFCに合っていますし、仲間同士のサークル活動のような環境が女性中心のビジネスを長続きさせているように感じます。

木内　規模を拡大する戦略として、値段を下げて量を売るという方法もあります。そうした戦略を選ばないのはなぜですか？

山田　むしろ価格を高くして、他社よりもスタッフの時給を高くしようと考えてきました。そうすれば、当社で働いてくれる人が増えるでしょう。また、富裕層は価格よりも「きちんとした人に来てもらいたい」という気持ちが強いものです。それに応えることが大事です。

澤　現場を知るFCオーナーからしても、料金を下げるなど認められないでしょう。オーナーやスタッフは自分の仕事に誇りを持っています。女性が大事にするのは、自分の仕事に価値があり、それを実感できる環境があること。ですから、料金はプロとして提供する心を込めたサービスに見合うものでないといけません。安くして不満が高まれば、働く人の幸福感は下がります。働く人が幸せでないと良いサービスを提供できません。

木内　業界内でも高めの価格設定にこだわることで、働く人の質とサービスの品質を高く維持できているのですね。

山田　サービスの品質は人質（人の質）、人質は心質（心の質）で決まります。ここは譲れない部分です。また、他社より料金が高い分、お客さまの期待も大きくなります。そこで認めていただけることが、プロとしての誇りを高め、スタッフのやりがいにつながっています。お客さまに褒めていただいたり、お客さまへの提案が採用されたりすると、スタッフはうれしそうに話してくれますよ。誰かのお役に立ったと実感した瞬間は、スタッフのやりがいが最も高まる瞬間です。

良いお客さまに恵まれ、認めていただけるからスタッフは仕事を続けられます。お客さまに育てていただいていると言ってもよいでしょう。中には、「家族の一員」「私が死ぬまで来てほしい」と声を掛けていただくこともありますし、そうした言葉がスタッフを奮い立たせています。会社としては、1人でも多くのスタッフがお客さまから声を掛けていただけるように支援していくことが大事ですね。

タナベ経営 経営コンサルティング本部 部長
チーフコンサルタント 木内 健介
大手メーカーにて商品の企画開発、ブランドマネジメントなどに携わった後、タナベ経営入社。主に新規事業展開、事業戦略設計などで活躍中。クライアントの強みを引き出し、生かすことを信条とし、地に足の着いた展開で成果につなげることを得意とする。

ターゲットを細分化しきめ細かいサービスを提供

料理やマナーなど、スタッフが気軽に参加できるキャリアアップ講座を定期的に開催

木内　現在ではターゲットである富裕層を細分化し、「お受験ママ」や「女医」向けに特化したサービスを打ち出されています。（【図表1】）

【図表1】ターゲットを絞り込んでビジネスを展開

山田　2つともタナベ経営の指導の中から生まれました。ターゲットを尖らせるというか、セグメントをはっきりさせて、よりお客さま一人一人に合ったサービスをご提供していこうと考えています。

例えば、お受験ママを対象とするサービスであれば、学校から帰ってきた子どもを迎えて、手作りのおやつを食べさせた後に塾まで送って差し上げる。塾に持って行くものをそろえておくなどもあります。もし、自分がもう1人いるとするなら、何をしてほしいか？その視点からサービスをメニュー化しています。

同じように「女医」の場合も、医師の仕事に集中できる環境づくりをサポートするという考え方。ご存じの通り、医師は非常に多忙です。開業医であれば、朝から晩まで患者さんを診察していますから、家に帰って掃除や洗濯をするのは大変です。家事がストレス発散になるという方はいいのですが、家に帰ったらゆっくりしたいと思うものでしょう。週末に家事をまとめてする方法もありますが、学会やその準備に追われて難しい状況です。私共は、医師ならではのニーズも含めて家事を超えたサービスを提供したいと考えています。

木内　コモディティーでは戦わず、特定少数に対してより質の高いサービスを提供していく。それができるのは、毎回同じスタッフが定期的にサービスを提供しているからです。お客さまとのコミュニケーションが豊富であることが、一歩踏み込んだサービスにつながっています。

山田　お客さまの声を直接聞いたスタッフは本社に報告してくれます。そうした蓄積がターゲットを特化した商品開発につながっています。お客さまと直接向き合うスタッフが、お客さまのストレートな声を加工せず本社に伝えてくれる関係性。これが当社の生命線だと言えます。

木内　サービス品質で言えば、プライバシーマーク（Pマーク）や国家資格である「ハウスクリーニング技能士」など、外部資格の取得に力を入れておられますね。

澤　Pマークを取得したことで、芸能人やマスコミ関係など、個人情報に非常に気を使う職業の方にも安心してご利用いただいています。他社に先行してさまざまな資格を取得することでお客さまの安心感が高まりますし、第三者からお墨付きをいただくことでイメージが確立して新規顧客の開拓にもつながっています。

教育事業を広げ能力の高い人材を確保

木内　ここ数年、低価格を売りとする業者やマッチングサイト（個人間の家事代行仲介サイト）など、家事代行サービスへの参入が相次いでいます。そうした環境下で生き残る企業の条件をどのように考えていますか？

澤　スタッフを集められる企業に尽きると思います。人を大切にして、人を成長させて、幸せにできる会社であること。さらに、その部分がブランドになって人が集まってくる会社でなければ生き残れないと思います。これからの時代、大手企業も中小企業も関係ありません。

木内　人材確保の面では、知的財産を生かした教育事業によって良い人材が集まる好循環が生まれていますね。

澤　蓄積されたノウハウを基に1990年から整理収納の研究を始めました。NPOハウスキーピング協会やミニメイドアカデミーを設立して、整理収納の資格取得講座の開催やクリンリネスの研究・教育に力を入れています。ここ数年は特に注目が集まっており、受講生は直近10年間で10万人を超える勢いです。その中から学んだ知識や資格を自社で生かしてくださる方が多く出てきています。

木内　教育事業と家事代行サービス事業がつながることで、サービスの品質やバリエーションが高度化しています。最後に今後の展望をお聞かせください。

澤　昨今はさまざまな業界でIoTの活用が進んでいますが、当社においてもIoTとつなぐことでまったく新しいサービスが生まれるのではないかと期待しています。また、コンシェルジュ的な役割が果たせるのも当社の強みです。今後は執事や秘書のような役割も含めて、当社だからできるサービスの提供に力を注いでいこうと考えています。

山田　セグメントしたお客さまに合わせて専門的なサービスを提供するハウスマネジメントサービスは、当社の知的財産と人材を生かせる分野（【図表2】）。今後もセグメントを充実させていこうと取り組んでいます。また、家事代行サービスは知的なサービスへと進化していますから、知的財産と労務提供を融合したプラットフォームを設計し、さらにお客さまのお役に立っていきたいと考えております。

【図表2】ハウスマネジメントサービスを提供するスタッフ（ハウスマネージャー）が保有する５つの資格

木内　家事代行サービスのパイオニア企業として、今後もお客さまにとって「なくてはならぬ」サービスを広げていかれることを祈念しております。本日はありがとうございました。