FCCマネジメントレター：2019年09月20日

今週のひとこと できるか、できないかではない。 やるか、やらないかで、 すべては決まる。

☆ 自分を成長させるのはインプット、アウトプット？

　皆さんは、自分自身が成長するためには、インプットとアウトプット、どちらが重要だとお考えでしょうか。読書、資格取得、セミナーへの参加といったインプット。そして、学んだことをアウトプットして課題を解決する。もちろん、どちらも重要ではありますが、筆者はアウトプットをすることに、よりウェイトを置くべきだと考えます。
　インプットは自分のために行うことですが、アウトプットは、自分が持つ知識を活用して、他人の役に立つことです。インプットした内容をアレンジし、アウトプットとして自分以外の人に提供する。
　そうすることで、自分自身も成長していくのです。

　それでは、うまくアウトプットする方法について、３つのポイントをお伝えします。
　１つ目は、"見える化"です。アウトプットは成果を上げるための過程に過ぎません。従って、アウトプットをした後には、何かしらの成果が形として見える化されている必要があります。
　そして、２つ目は、"繰り返すこと"です。アウトプットをする中で、すべてが成功するわけではありません。一度やってみてうまくいかなかったとしても、すぐにやめるのではなく、繰り返してやってみたり、やり方を変えてみたりすることが必要です。
　最後、３つ目は、"自分自身をマイナス評価しない"ことです。
　自分自身のアウトプットを評価するのは他人です。すべての人が高い評価をしてくれるとは限りません。改善すべき点は謙虚に受け入れても、自分自身をマイナス評価し、アウトプットを止めてしまっては、せっかくのインプットも無駄になってしまいます。
　皆さんもアウトプットを通じて、自身と会社の成長へつなげましょう。

経営コンサルティング本部
コンサルタント
三島　卓也

 

※従業員数が「過剰」と答えた企業割合から、「不足」と答えた企業割合を引いたもの

 

 

【図表1】業種別従業員数過不足DIの推移

 

 

【図表2】人材の定義

 

 

「ハイブリッド型」チームの発足

 

A社の社長（就任2年目）は、前社長の強烈なカリスマ性で築き上げられた「社長絶対主義」「社員が考えられない組織」からの脱却が課題であった。前社長のトップダウンの弊害で、管理職層は前向きな発想ができず、それに伴って部下も実行力を欠くケースが多々あった。

 

社長は、「部門単位ではなく、一人一人がこれまでの既成概念を取り払い、旧体質から脱却して自立型組織に進化できなければ、10年ビジョンの実現はあり得ない。若手・中堅社員が会社の未来を考える機会をつくりたい」という熱い思いから、「全員活躍ハイブリッド型組織の実現」を掲げ、部門・役職・年齢も関係のない6つのプロジェクトチームを発足した。

 

プロジェクトチームの活動テーマは、事業拡大や生産性向上、管理会計、CRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント：顧客関係管理）などさまざま。課長クラスの管理職メンバーはオブザーバー程度の関与にとどめ、プロジェクト推進の中心メンバーは30代半ばまでのメンバー構成とした。

 

プロジェクトリーダーは若手・中堅メンバーが担い、社長への意見具申も行う。A社の場合、若手・中堅メンバーにはトップダウン型組織の風土が染み付いていなかったため、ベテラン社員から出てこないような新しい発想を多く生み出した。また、このプロジェクト活動が定期的な他部門メンバーとのディスカッションの場となり、組織上、役職を持たないメンバーも全社最適で物事を考えるよいトレーニングにもなっている。

 

そして、プロジェクトの参画メンバーは「自分たちが考えたことを実行・推進できる」とイキイキとし、目に見える形で組織が活性化してきたのだ。特に私が驚いたのは、プロジェクト活動の中で最も目を見張る活躍を見せていたメンバーが、なんと入社2年目の社員だったことである。
 

 

 

現場業務・バックオフィスから顧客創造活動へ

 

次に、A社のプロジェクトチームの中から、「生産性改善」チームの取り組み事例を紹介したい。

 

同チームの主な取り組みテーマは、工場を中心としたIT・ロボット化や業務の平準化などによる生産性向上である。活動の第1弾として実行したのが、工場内の商品を配送パレットへ移し替える工程でのロボット導入であった。

同チームにおいて、年間の製造計画をベースにした投資回収シミュレーションを作成して、検証～設備導入までを実行。そして削減した労働力の付加価値業務化に対して、計画立案・実行サポートを行った。その中で、チームが計画した付加価値業務が「工場作業員の顧客創造活動」であった。

 

これは、A社の「全員でお客さまと向き合おう」という年度スローガンの実現に向けた、一つの取り組みである。顧客とのコミュニケーションを通じて、普段は現場で働き、顧客の顔が見えなかった作業員も、意見・要望の中から商品開発のヒントを得たり、顧客との向き合い方を考えさせられたりといった、さまざまな発見があったようだ。

 

 

 

選抜メンバーによる新たなチームを組成

 

この作業員の顧客創造活動を成功事例として、現在では間接部門も含め、全社活動として実施しており、その情報をCRMチームが集約して活用している。

 

その後、A社では当初立ち上げた6つのプロジェクトチームから若手・中堅メンバー8名を選抜し、「未来の中核人材候補」としてさらなるプロジェクトチームを組成した。現在、そのチームはA社のビジョン実現に向かって活動を始めている。

 

社員に活躍の場を提供し、「中核人材」候補を発掘する方法として、ハイブリッド型組織を推進する企業事例を紹介した。日常のルーティン業務だけでは、社員の本来の能力が発揮されているかどうかは分かりにくいものだ。中核人材候補や若手社員に活躍の場を与えることで、彼ら・彼女らのモチベーションアップにもつながり、本来の能力を発揮することが期待できる。

 

自社の未来への成長を見据え、「中核人材候補・若手社員」へ活躍の場を開いてほしい。

 

 

 

 

 

社会課題の解決を志す同志と起業

 

森　ボーダレス・ジャパンは、社会課題を解決するさまざまな事業（ソーシャルビジネス）を展開されています。まずは創業の経緯からお聞かせください。

 

鈴木　代表取締役社長の田口一成と2人で2007年に創業しました。田口と私の出会いは大学時代。就職活動中にミスミ（東京都文京区）の2次面接で隣に座ったのが初対面で、共にミスミに入社しました。

 

入社前のある夜、共にファミリーレストランで夜を明かすことに。話すうちに将来の夢の話題になり、田口が貧困問題や社会課題の解決に取り組みたいと考えていることを知りました。

 

一方、私は大学時代にアルバイト先の社員がつまらなさそうに仕事をしている姿や、電車でゾンビのように生気のないサラリーマンがたくさんいることに疑問を感じていました。本来、社会や顧客のために働くことは素晴らしいことですが、今は多くの人がその喜びを感じづらくなっています。その傍ら、働きたいと思っていても障がいや貧困が原因で働く機会が十分に得られない人も少なくありません。一人でも多くの人に働く素晴らしさを感じてほしいこと、そうした機会を提供する会社をつくりたいと話し、「一緒にやった方が早い」と意気投合しました。そして入社から約2年後、起業しました。

 

森　運命的な出会いですね。創業から13年目を迎えられ、現在は9カ国、11拠点を構え、23の事業を展開する企業へと急成長を遂げられました。この間、ターニングポイントとなる出来事はありましたか？

 

鈴木　創業に当たって、企業が売上高の1％をNGO（非政府組織）やNPO（民間非営利団体）に寄付することを世の中のスタンダードにしようと目標を掲げました。もちろん、当社も事業売上高の1％を寄付していましたが、次第に事業がお金を稼ぐ手段になっている状況に違和感を持つようになりました。本来の目的である社会課題の解決を事業で実現したいと考えるようになり、生まれたのが「ボーダレスハウス」の事業です。保証人や差別の問題から日本でなかなか家を借りられずに帰国する外国人がいると聞き、外国人でも安心して入居できて、日本人と暮らせるシェアハウスがあれば相互理解が深まるだろうと事業化。社会課題の解決とビジネスがリンクしたソーシャルビジネスの第1号であり、この成功は大きなターニングポイントとなりました。

 

森　CSRと事業を別で捉えるのではなく、リンクさせたということですね。

 

 

 

 

 

 

プラットフォームを提供し社会起業家をサポート

 

林　その後も次々とソーシャルビジネスを立ち上げておられますね。スピーディーな事業開発の秘訣はどこにあるのでしょうか？

 

鈴木　「ソーシャルビジネスに挑戦したい」志を持つ方を採用することです。当社が社会起業家のプラットフォームを提供することで、社会課題をスピーディーに事業化しているのです。

 

林　どのようなプロセスで事業化しているのでしょうか？

 

鈴木　志を持つ事業リーダーに対して3000万円の投資を行い、経営ノウハウを提供しながら事業をサポートしていきます。まずは解決したい社会課題について、「社会課題の原因はどこにあるのか？」「本来はどういう形だったらよいか？」というソーシャルコンセプトを明確にし、両者のギャップを埋めるソリューションを考えてビジネスモデルに落とし込んでいく。事業リーダーのほとんどは解決したい社会課題＝エンジンをすでに積んでいますから、当社の役割はどういったガソリンを注いだらよいか一緒に考えること。プラットフォームを構成するグループ各社の知見を総動員して事業化につなげます。

 

林　社会課題を解決するための事業選びが卓越しています。例えば、難民支援を行うピープルポートが行う小型家電リサイクル事業は外国人に非常にマッチしています。

 

鈴木　小型家電の部品分類はアルファベットや数字で記されており、日本語が読めなくても識別できるためスムーズに働けます。ピープルポートは難民の生活を安定させるために正社員として雇用するだけでなく、日本や地域になじむためのサポートにも力を入れています。日本語を学ぶ環境を整えるほか、地域に溶け込めるようにオフィスはあえてガラス張りにして中の様子が見える構造にしました。何をしているか分かると地域の方は安心ですし、近所の方が不要になったパソコンを持ち込んでくれるなど交流が生まれます。

 

森　地域の方にとっても難民について知る機会になりますし、相互理解が深まります。

 

 

 

 

社会課題の解決と顧客満足の両立が鍵

 

森　実は私が愛用している名刺入れは、ボーダレス・ジャパンが展開する「ビジネスレザーファクトリー」の商品です。福岡でおしゃれな雰囲気のお店を見つけ、入りました。そこにあった名刺入れのデザインに惹かれ、即購入しました。ボーダレス・ジャパンのサービスだと知ったのは後からです。ボランティアのように慈善の感情へ呼び掛ける形ではなく、事業を展開されていることに感銘を受けました。

 

鈴木　製品を作っているのはバングラデシュの工場で直接雇用するメンバーたち。彼ら・彼女らが自信を持って作った製品ですから、私たちは価値を伝えて適正な価格で売るように心掛けています。ひと昔前の慈善事業にありがちな「貧しい人が作っているから高くても買うべき」という発想ではなく、プロフェッショナルな仕事が評価された結果、お客さまが喜んで購入し、メンバーたちは貧困状態から脱却できる。こうした流れをつくることはビジネスを持続させる上でとても大事です。社会課題の解決と、お客さまに喜んでいただくこと。この2つをリンクさせることがソーシャルビジネスを成功させる鍵になりますし、それには職人の技術を生かす顧客満足度の高いデザイン、商品、売り方といったマーケティングが非常に重要になる。ビジネスは社会課題を解決するツールにすぎませんが、ビジネスがうまくいかないと社会課題を解決できません。

 

森　ソーシャルビジネスでありながら、11年間増収を達成されています。それを実現するための収益構造や事業の撤退基準について教えてください。

 

鈴木　撤退基準は、6カ月以内に売り上げが立つかどうか。その次に、18カ月以内に2カ月連続単月黒字化できるか、30カ月以内の累積損失の解消ができるかです。基準をクリアできない場合は、リ・モデル（戦略変更）、リ・コンセプト（コンセプトを変える）、リ・マーケティングプラン（マーケティングの見直し）をしながら、早めに軌道修正していきます。

 

また、中には失敗する事業もありますが、大前提は「再チャレンジ」。失敗の原因は、事業リーダーだけでなくプラットフォームを提供するバックオフィスや、構成するグループ各社にもあると考えていますから、全員が知恵やリソースを出し合い、再挑戦します。もちろん、1回目の3000万円の投資は事業損失には入れず、新たに3000万円投資してスタートするので成功するケースがほとんどです。

 

 

 

 

 

社会起業家を育成するボーダレスアカデミー

 

林　社員数が1000人を超え、売上高は43億5000万円（2017年度）に達しています。事業拡大に伴ってこれまでとは異なる課題が出てくる頃ではないでしょうか。

 

鈴木　当社はあえて機能分化せず、一つのチーム内でワイガヤしながらビジネスを作り上げていきます。同じチーム内で顔が見える距離で働いているので自然と支え合いが生まれていますし、それが働きがいにもなっています。ただ、100人を超えるチームが出てきているため、今後はマネジメントできるリーダーを増やしていかないといけません。加えて、より多くの社会課題を解決するには、短期間で黒字化できる仕組みの構築が不可欠。そのためにプロフェッショナル人材の採用には力を入れています。志は大事ですが、加えて事業の成功率を上げるマーケティングやプロモーション、財務、法務、人事分野のプロフェッショナル人材の採用がこれからの課題と言えるでしょう。

 

森　2018年10月から、新たな取り組みとして社会起業家を育成する「ボーダレスアカデミー」を開校されています。概要と目的について、お聞かせください。

 

鈴木　参考にしたのは、吉本興業が運営するタレント養成所のNSC（吉本総合芸能学院）です。かつて師匠に弟子入りして10年、20年と修業して芸人になる道が当たり前でしたが、NSCの登場で状況は大きく変わりました。1年という短期間にさまざまな講師のレッスンを受けられるのは弟子入りにはない特長。相方を探したり互いのネタを見せ合ったりする仲間ができる点や、同期や先輩・後輩とつながるコミュニティーがあって卒業後もサポートし合えるのは大きなメリットです。

 

ボーダレスアカデミーも起業前にソーシャルビジネスについて学ぶだけでなく、仕事の相方や応援してくれる仲間に出会ったり、起業後も交流できるコミュニティーをつくったりする場でもあります。期間は5カ月間。前半３カ月はソーシャルコンセプトを学んだり、仲間の社会課題について議論したりして社会観や経営者観を育んでいます。後半2カ月は自分のビジネスプランに磨きをかける内容としています。

 

 

 

多様な人材が集まり自立的に行動する社会へ

 

林　特に東日本大震災以降、ソーシャルビジネスへの関心が高まっているように感じています。社会起業家のプラットフォームやボーダレスアカデミーはソーシャルビジネスを広げる大きな可能性を秘めていますが、今後のビジョンについてお聞かせください。

 

鈴木　私たちは良い社会をつくろうと活動していますが、1社ができることは限定的です。より多くの仲間をつくって、まねをしてもらわないと良い社会は実現しません。社会起業家を育成するボーダレスアカデミーについても、今後は日本全国、そして海外に広げることで、より多くのソーシャルビジネスが起こることを願っています。ただし、社会起業家だけでは不十分です。投資家や企業、銀行、地方行政、地域住民を巻き込んでいかないと活動は広がっていきません。例えば、経営のプロである『FCC REVIEW』の読者の皆さんにもぜひ参加していただきたい。経営のプロこそ社会課題を解決できると私は信じています。

 

林　さまざまなバックボーンを持つ人が集まると多くの社会課題が集まりますし、多様な英知が集まることで社会課題を解決するスピードは格段に上がりますね。

 

鈴木　ソーシャルビジネスのポイントは、既存のルールで解決しなかった社会課題に対して、これまでの見方を捨てて新しい解決法を模索すること。ボーダレスアカデミーとその周辺に多くの人が集まり、それぞれが自分に何ができるかを考え、話し合い、分担しながら、自律的に解決していくような形が理想です。「誰かが解決してくれる」ではなく、より多くの人が自ら解決しようと動く社会をつくること。また、そうした行動を助ける人や、協力してくれる仲間がたくさんいる社会をどうつくっていくか。その仕組みづくりが私たちの使命だと感じています。

 

林　志を持つ人の輪が広がっていけば、より多くの社会課題を解決する力になります。社会課題を解決するプラットフォームとしてますますご活躍されることを祈念しております。