Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.19>        2014/10/28

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃           フ ァ ー ス ト コ ー ル カ ン パ ニ ー           ┃
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    「『クローズ』と『オープン』のバランスを」


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜
    「下期の業績をつくる(業績先行管理)」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜
    「老舗メーカーの挑戦。B2Cへのチャネルシフト」
            ≪Web・通販イノベーションモデル研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫     「クローズ」と「オープン」のバランスを     ┣━┓
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    今月7日、青色発光ダイオード(青色LED)の開発で、日本人
   3名がノーベル物理学賞を受賞、「ものづくりニッポン」の高い技
   術力が評価された。日本には、キラリと光る技術を持つ企業が数多
   く存在する。その技術力を活かし、ファーストコールカンパニーを
   目指そう。

    さて、新しい事業は自社の持っている固有技術やノウハウといっ
   た「強み」を、マーケットとどうマッチングするか、という中から
   生まれてくる。この組み合わせ方次第で、どれくらいの売上や利益
   を確保できるかが大きく変わる。
    高収益の企業を見ると、自社がナンバーワンの地位を占めること
   ができ、かつ価格設定がしやすいニッチマーケットを選び、その中
   で自社のコアとなる強みを『クローズ』(ブラックボックス化)し、
   さらに磨き上げているケースが大半である。

    その一方で、意外にも多くの企業が自社の競争力の源泉である強
   みを守るという点では無頓着である。社員がどのフロア・部屋でも
   自由に出入りできたり、独自開発の新規設備を一括で外注したりし
   ている企業もある。
    これでは、自社の強みがいずれライバルに流出し、自社の競争優
   位性が低下していくかもしれない。一度流出した「強み」は元には
   戻らない。自社で守るべきコアとなる強みとは何なのか、流出をど
   う防止していくかを、あらためて考える必要がある。

    しかしながら、自社だけのアイデアでは、革新的な新しい価値を
   創出したり、自社の課題を解決したりすることが難しくなってきて
   いるのも事実である。そこで、多くの企業で最近検討・実施されて
   いるのが「『オープン』イノベーション」である。自社と外部企業
   の持つアイデアや技術を組み合わせ、これまでに無いアイデアや、
   ビジネスモデルを生み出したり、課題を解決したりするやり方であ
   る。

    「クローズ」と「オープン」。いずれにしても、自社の強みをど
   う認識し、磨き、守り、さらに事業のイノベーションにつなげてい
   くか。再度自社の強みを点検し、今後の方針を明確に出していただ
   きたい。

                           常務取締役
                            大川 雅弘



◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃       下期の業績をつくる(業績先行管理)
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    「業績をつくる」ということは、予算の売上・利益ともに達成す
   るということである。どちらかが達成していなければ「業績はつく
   れなかった」ということになる。
    では、業績をつくっていくためにはどうしなければならないのだ
   ろうか。それは、
    1.経営者・幹部・社員の意識改革
    2.上期を踏まえた下期目標の再設定
    3.業績先行管理の徹底したチェック
   ―の3つである。これらを徹底的にマネジメントしていけば、下期
   業績は必ず達成できる。

    1つ目の、「経営者・幹部・社員の意識改革」に関しては、会社
   の損益をいつも気にする風土づくりをすることである。それぞれの
   階層での意識の仕方は異なる。
    経営者は、達成すべき数字に本気で魂を込めることだ。魂が入れ
   ば部下を本気で動かすことができる(不平不満を言う部下がいなく
   なる)。
    幹部は、目標を達成するためのあらゆる手段を考え、そして部下
   (社員)と共に即実行し、徹底的にチェックするようになる。
    社員は、目標達成のために個々に課せられた役割を意識し、真剣
   に取り組み上司との密な連携のもと、自身の役割を果たすようにな
   る。

    2つ目の「上期を踏まえた下期目標の再設定」については、上期
   の業績数字について予算との乖離度を全社員が認識することである。
   その上で、下期の目標を見直すのである。そして、見直す際には同
   時に反省と対策も忘れてはいけない。まずは、役員・幹部で下期の
   方向性を明確にし、幹部・社員で実行するための具体策を立てるや
   り方が良いだろう。
 
    最後の「業績先行管理の徹底したチェック」については、下期の
   方向性と実行具体策を先行6ヵ月間数字化するのである。要するに
   下期の予算の再設定である。会社固有の季節変動、業界動向、その
   他内部要因などを踏まえながら、毎月の損益計算書を細かく作成す
   るのである。その際、先行の受注・販売情報を確率の高い順に整頓
   しておくことが最も大切である。この情報で売上・利益に対する具
   体的な対策が再検討できるのである。

    あとは、それを徹底的にチェックすれば必ず業績は達成できるは
   ずだ。もしできないのであれば、これらの仕組みのどこかが甘いの
   だ。


                           東北支社長
                             深澤 宏


◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃  老舗メーカーの挑戦。B2Cへのチャネルシフト         ┃
┃ ┃          ≪Web・通販イノベーションモデル研究会≫   ┃
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    A社は地域特産ブランドの老舗食品メーカーである。年商は100
   億円を超え、現在は2代目の後継経営者が経営トップを務める優良
   企業である。商圏は地元の枠を越えて、海外マーケットにまで進出
   するが、注目すべきは事業承継時より現社長が明確な意志を持った
   「チャネルシフト」にある。

    同社は、ある食品カテゴリでトップクラスを誇る老舗であるが、
   現社長は将来を見据えて、これまでのB2B市場だけでなくB2C市場
   強化を打ち出した。当初は当然のことながら社内外で大きな軋轢
   (あつれき)があったはずである。現状の取引先を守りながらも、
   中堅メンバー以下のプロジェクトチームを結成し、ネット通販を機
   軸としたダイレクトマーケティングを展開。大掛かりに始めるので
   はなく、まずは個人の顧客リストを収集するための施策からスター
   トした。

    年商が100億円を超える中堅企業であっても、製造業や卸売業が
   B2Cの市場開拓でうまくいかないケースには、次の3つの大きな課題
   がある。
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   〔事業〕ネットやカタログ通販事業として、どのような顧客価値を
       提供するかが不明確。
   
   〔組織〕これまでのB2B事業としての組織体制のままで、片手間と
       言わざるを得ない。
   
   〔収益〕既存のB2Bチャネルにおける取引先を考慮した粗利益しか
       設定できない。
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    言い換えれば、B2B市場での戦い方そのままで、B2Cに参入している
   のだ。

    A社の場合は事業承継を機会に、これまでのチャネルに加え、新た
   な発想で新市場であるB2C市場に参入し、増収増益に成功しているの
   だ。デフレの終焉と一部では言われても、いまだあらゆる業種・業態
   で熾烈な価格競争は繰り広げられており、非価格競争を実現できてい
   る企業は少ない。

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   では、A社のようにWebやカタログなどのチャネルを活用し、これま
   でのビジネスモデルを進化させた「モデル企業の現地視察」「経営
   トップによる講演」「タナベコンサルタントの解説」を組み合わせ、
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                         リーダー 高島 健二
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