Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.20>        2014/11/25

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃           フ ァ ー ス ト コ ー ル カ ン パ ニ ー           ┃
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    「同じ会社が二つ要らなくなる時代」
       ―成長推進型ビジネスモデルへのシフト


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜
    「人材成長スピードアップの仕組みをつくろう」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜
    「食品小売企業『タカヨシ』が実践するアダプティブ戦略」
               ≪卸 流通ビジネスモデル革新研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫       同じ会社が二つ要らなくなる時代       ┃
┃ ┃     ―成長推進型ビジネスモデルへのシフト―       ┣━┓
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    日本の流通革命の象徴であったスーパーの屋号が消える…、関東
   や九州で金融機関の経営統合交渉が明るみに…。こうした状況を耳
   にすると、「同じ会社が二つ要らなくなる時代」が間違いなく近づ
   いてきていると改めて感じる。現状維持は衰退という現実の中で
   経営の舵取りをする。それが経営者最大の課題の一つだと言える。
   要は、いかに「成長」するかである。その意味で私は、ビジネスモデ
   ルの総点検を推奨している。ここで提言する「ビジネスモデル」とは、
   「誰に、何を、どのように価値提供し、どう収益をあげるか」という
   意味だ。そこで成長推進型のビジネスモデルを三つ、ご紹介しよう。
  

   1.一点突破モデル 〜成長マーケット参入の定石〜
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    成長マーケット参入における定石モデルである。自社の培った電
   気工事技術を活かし、エネルギービジネスに参入を果たしたA社。
   同社は「省エネ実現支援」という顧客価値に絞り込み、中規模施設
   特化型のいわゆる一点突破モデルを起点に成長。現在はエネルギー
   マネジメントから太陽光・地熱発電などの「創エネ事業」へ活動領域
   を拡げ、連続増収・経常利益率9%という高収益を実現している。 


      2.ワンストップモデル 〜顧客ニーズを垂直統合する〜
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    物流会社B社は、ある地域に絞り込み、「ドラッグストアの棚に
   ある全ての商材」を川上(メーカー)から卸売、そして川下(小売)
   あるいは宅配までトータルの物流システムをつくり上げ、躍進して
   いる。現在、同社は「物流コーディネート企業」という新たなビジ
   ョンを構築し、ワンストップモデルの広域展開に挑み、さらなる成
   長を目指している。


   3.リバースモデル(逆張りモデル) 〜業界の常識は顧客の非常識〜
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    部品商社C社が属する業界は、「赤字が8割」などと言われてい
   る。そうしたこともあり、業界の多くの企業が、効率の良い大きな
   ロットの部品獲得競争を繰り広げていた。しかし、C社は、他社が
   嫌がる小ロットや一品物を出来るだけ早く納品するという市場開拓
   に注力する決断を下した。いわゆる「単品即納」モデルの確立である。
   同社はこのモデルにより「価格を通す経営」を展開、経常利益率は
   10%を堅持し、このシステムを必要とする他業界からの引き合いも
   あり、売上高も年率5%以上の成長を遂げている。リバースモデル
   とは、C社のように業界の常識を逆手にとり、新たなビジネスモデ
   ルを構築することだ。


    ビジネスモデルに正解はない。その意味で、百社百様だと言える
   。しかし、成熟時代に成長する企業は間違いなく、独自のビジネス
   モデルを確立している。自社のモデルを、「成長推進型」へとシフ
   トさせるチャンスの到来。それが、東京オリンピックを6年後に控
   えた今である。

                                                       取締役
                                                         中村 敏之


◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃     人材成長スピードアップの仕組みをつくろう
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    私自身も感じることだが、人の成長は直線ではなく「山あり谷あ
   り」である。その中でも、人事や人材成長の観点から部署を異動さ
   せるべきタイミングは存在する。多くの場合、異動してすぐには成
   長は見え難いが、しばらくすると成長が加速し、その仕事に慣れ始
   めると、成長は停滞する。
    例えば、営業を経験したことがない社員が、新たに営業部に配属
   された時は、目新しいことに戸惑い、すぐに戦力となることは難し
   い。その中で様々なことを吸収し、過去の業務の中で培ってきた知
   識との相乗効果によって、急速に成長し始めることになる。
    そうして、本人が新しい営業の環境に慣れてしまうか、満足して
   しまうのかによって、また成長が止まってしまうことになる。

    基本的にはこの流れが繰り返されるのだ。ベンチャー企業では自
   社の急成長に伴い、人材を適材適所で異動させざるを得ないケース
   が多いことから、結果として人材も成長する。
    先日、創業から十数年で上場された企業の、30代の役員の皆さん
   とディスカッションする機会があった。皆さん年齢に関係なく、
   社長を支えるNo.2として立派な経営者であった。話を聞いてみると、
   ベンチャー企業らしく20代前半から部門責任者として業績と向き合
   い、会社の成長に伴い様々な部門を経験。10年間で5回程度異動を
   して、徐々に大きな組織、そして全社をマネジメントするといった
   キャリアを積み上げてきたのである。つまり、ベンチャー企業の成
   長過程においては意識をしなくても、異動によって人材の成長が停
   滞することなく継続して成長させることができている。

    一方、中堅企業の場合はどうだろうか。入社以来、同じ部署に配
   属されているというケースも少なくない。別のベンチャー企業の経
   営者とディスカッションした際に、仕組みとして意識的に人事異動
   を行なっているという事例を聞いた。仕組みにしてしまうと、成長
   が止まったメンバーを見て、周りから「あの人、そろそろよね」と
   異動の必要性の提案が挙がってくると言う。このタイミングを見計
   らって異動させると、その社員は次の成長曲線を描くことができる
   そうだ。

    人材成長の仕組みとして『異動』を組み込むことを検討していた
   だきたい。

                                                    中四国支社長
                                                         松本 順行


◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃ 食品小売企業「タカヨシ」が実践するアダプティブ戦略
┃ ┃            ≪卸 流通ビジネスモデル革新研究会≫
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    インターネットの急速な進展、小売店の合従連衡による超大規模
   化、激化する安売り合戦など「流通革命」とも称される現在の卸売
   業・小売流通業の状況は極めて厳しい。日本を代表するような超大
   手流通業と言えども例外ではなく、低収益に苦しんでいるケースが
   多い。しかし、そのような状況下において、顧客に高付加価値を提
   供することによって、高収益を上げてる企業が存在する。そして、
   それらの企業に共通しているのは、規模の経済ではなく、ビジネス
   モデルのイノベーションによって成功していることである。

    「卸 流通ビジネスモデル革新研究会」は、多種多様な業界のイノ
   ベイティブな卸売企業・小売流通企業に訪問し、イノベーターであ
   る経営者の講演を聞き、現場を視察・体感することのできる経営者
   のための貴重な勉強会である。
    今回は、その研究会で視察させていただいた関東の食品小売企業
   「株式会社タカヨシ」を紹介したい。

    タカヨシは創業40年を超える企業である。創業以来、実に多くの
   事業を手掛け、そして失敗してきた。事務機器販売から始まり、ガ
   ソリンスタンドやカー用品小売、ホームセンター、ブックセンター
   等々。しかしながら、その全ての事業が他社のモノマネであったた
   め、自社独自の強みを発揮することができず、多くは不採算で撤退
   を強いられた。これらの苦い経験から同社の2代目経営者はモノマ
   ネをやめ、自社独自の業態開発に乗り出した。その試行錯誤の挑戦
   の中から生み出されたのが、生鮮食料品の産地直売所だった。近隣
   農家の野菜を、市場・農協を通さずに直接消費者に販売する「農家
   の八百屋さん」である。近隣の農家の方たちがお店に来て生産した
   農産物を自ら展示し、帰っていく。
    そして、後日売れた分の利益がタカヨシから手渡され、タカヨシ
   は手数料を得る。このビジネスモデルの秀逸さは、生鮮食料品の永
   遠の課題である廃棄ロスのリスクを同社は負わないこと、NB(ナ
   ショナルブランド)商品ではないため利益率が高いこと、キャッシ
   ュが潤沢に流れていくことなどである。大手量販店が低収益に苦し
   んでいるなか、中堅企業であるタカヨシは高収益を確保している。
   まさに食品流通の「ビジネスモデル革新」である。

    同社の事業への取り組みは、アダプティブ(Adaptive)戦略の好事
   例と言える。アダプティブ戦略とは、詳細な分析や綿密な計画を立
   案するよりもまずはトライし、失敗したら迅速かつ柔軟に変えてい
   くというスピーディな試行錯誤の実践派戦略である。ぜひ参考にし
   ていただきたい。

                  卸 流通ビジネスモデル革新チーム
                       リーダー 村上 幸一
                       (東京本部 副本部長)



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○      どうしたら「欲しい人材」を採用できるのか?!        ○
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             著者:タナベ経営 東京本部 山村 隆、大森 光二

 詳細はこちらです。
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○        イノベーションへの道を異業種から学ぶ!            ○
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   『卸 流通ビジネスモデル革新研究会』 2015年2月26日スタート!

   “卸売業、小売業の革新のためのポイント”や
   “業界の収益性を決める競争要因”など、
    イノベーションに欠かすことのできない大切な内容について、
    様々な規模・業種の企業を視察し、体感していただく研究会です。

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