Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.23>         2015/2/24

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃           フ ァ ー ス ト コ ー ル カ ン パ ニ ー           ┃
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    「事業開発で新たな成長エンジンの創造を」


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜
    「ビジョン達成のための組織・人材戦略の推進」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜
    「『1・10・100』を実現するためのCFO経営」
                   ≪戦略財務研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫     事業開発で新たな成長エンジンの創造を      ┣━┓
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    今月4日、日本たばこ産業(JT)は、飲料製品の製造販売事業
   から今年9月末にも撤退すると発表した。同社が飲料事業に参入し
   たのは、民営化から3年後の1988年。たばこ自販機の運営ノウハウ
   と、たぼこ製造で培った香料などの技術を活用しての多角化が狙い
   であった。
    飲料製品としては「ルーツ」や「桃の天然水」などのヒット商品
   も生まれたが、自販機以外の主な販売チャネルであるコンビニエン
   スストアやスーパーでの店頭シェアが低く、中長期的な成長は困難
   と判断したことが撤退の主な要因である。

    JTのケースはあくまで一例であるが、産業構造が変化している
   ように、外部環境が、環境変化の域を超えて「構造」レベルで変化
   している。変化の幅が構造レベルにあれば、企業の事業構造も大き
   く変化させていく必要がある。

    関西に本社を置く製造業A社は、主力事業で国内ナンバーワンの
   シェアを誇る。ただ、所属業界は景気の浮き沈みが激しく、ナンバー
   ワンのポジションでありながら、業績は不安定な構造であった。そ
   こでA社はこの業界特性から脱却すべく、若手メンバーを中心とし
   た事業創造プロジェクトを立ち上げ、新たな収益の柱となる事業創
   造に取り組んだ。その結果、既存事業と全く異なる医療分野で事業
   を創造し、その分野の製品で業界2位のポジションにまで成長した。

    A社の事業開発成功のポイントは、次の3点に集約できる。

    1.既存事業における製品の機能や特性に着眼した事業開発では
      なく、製品の製造過程における固有技術に着眼した。

    2.景気の浮き沈みが激しい既存事業から、医療分野という新た
      な成長ドメインに目を向けた。

    3.自己完結型にこだわらず、パートナーとのアライアンスなど
      を積極的に活用した。

    これは既存事業の延長線上での開発ではなく、今まで取り組まな
   かった分野への事業開発に挑戦し、新たな「成長エンジンを創る」
   ということである。事業開発で成長エンジンを創造する上でのポイ
   ントは、「未開拓領域への挑戦」なのだ。自社の保有する固有技術
   を見つめ直し、その固有技術をいかに成長ドメインにぶつけるか。
    このことに主眼を置き、未開拓領域へ積極的に挑戦していただき
   たい。


                        取締役大阪本部長
                             藁田 勝



◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃     ビジョン達成のための組織・人材戦略の推進
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    さて、今年4月に入社される新入社員の受け入れ準備は万全であ
   ろうか?
    タナベ経営でも、毎年、様々な企業様から新入社員を派遣いただ
   き研修を行なっているが、今年は、多くの企業から「採用が上手く
   いかなかった」というお話をよく聞く。まさに、景気の潮目の変化
   と、少子化のダブルでの人手不足である。特に、大手企業はデフレ
   期に採用を抑えていた分、近年の採用枠を拡大しており、その影響
   で中堅・中小企業の新卒採用が厳しくなっている。そうした環境変
   化を反映してか、タナベ経営にも人材に関するコンサルティングの
   ご依頼が非常に増えている。例えば、人事制度改革や社員教育体系
   の構築、現状の組織体系の改革などである。
 
    これは、言い換えると今の環境下における本質的な課題として、
   中期ビジョン達成に向けた組織戦略をしっかりと推進していきたい、
   ということである。「2020年ビジョン」を掲げる企業は多いが、そ
   の事業戦略実現の要は人材であり、中でも新入社員(中途採用も含
   めて)を早期に戦力化し、事業を拡大させたいということである。
   また、そのためには、社会問題としてよく取り上げられる新卒採用
   者の退職率を下げたいというご要望も多い。

    冒頭にお聞きした新入社員の受け入れ準備というのは、この具体
   的な対策であり、大きく二つある。
    一つは、コンサルティングのご要望が多いと前述した、人材に関
   する制度(評価、処遇や育成、教育)の整備である。内容的には、
   制度の明文化とシステム化で、流れが明確で求める結果が分かるも
   のである。この会社が求める結果が分かるという点が、特に、新卒
   者向けには重要なことである。

    もう一つは、幹部・管理職の価値観(意識)の改革である。人手
   不足時代は多様性人事の時代。ところが、この様々な価値観が存在
   する組織をマネジメントすることが苦手で、昔の価値観を押し付け
   がちな幹部が多い。

    新入社員を受け入れるための「制度・システムなどの基盤」と、
   「受け入れる側の人材」。4月までの約1ヵ月間で体制を整え、来
   期以降のビジョン達成に向けて進んでいこう。


                                                    北海道支社長
                             笠島 雅人



◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃ 「1・10・100」を実現するためのCFO経営 ≪戦略財務研究会≫
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    タナベ経営では、昨年9月から「戦略財務研究会」を開催してい
   る。この研究会を開催している趣旨は、「日本の中堅・中小企業に
   おいて、今後『CFO経営』が必要となり、そのためにCFO人材を育成
   することが大切である」と提唱することにある。

    CFO人材とは、二つの視点を持つ人である。
    一つ目は「未来軸視点」。企業戦略・事業戦略を推進し、結果と
   して企業の中長期計画を達成するために、「カネ」という経営資源
   の再配分を提案できる目線を持ち、また、短期的視点だけでなく、
   中長期的視点で物事を段階的に進めることができる。加えて「時間」
   をも有効に活用できる視点である。

    二つ目は「戦略軸視点」である。事業戦略を推進するために、自
   社の事業を深く理解し、財務視点からの戦略の立案・検証・推進が
   できる視点である。

    これら二つの視点を身に付けるためにCFO人材が備えるべき素養は
   次の5点である。

    1.事業ポートフォリオ戦略(戦略立案・判断)
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      事業戦略の立案をサポートする際、財務の視点からの戦略検証
      ができ、また、戦略目標の達成に向けて中期経営計画や予算な
      どの数値目標を使って組織を動かす力も必要となる。さらに、
      自社の収益構造自体も変えていくことも必要である。

    2.資本戦略(調達と投資)
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      戦略実行に必要な資金調達などの財務戦略の立案・実行、成長
      エンジン加速化のために、短期間に投資回収できるM&Aや設備
      などの戦略投資判断や戦略的コストに重点配分できるスキル。

    3.事業運営の効率化
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      キャッシュ・フローを最大化させるためのキャッシュ・フロー
      経営、世界的視野に立脚したグローバル投資戦略、KPI(Key 
      Performance Indicators/重要業績評価指標)などの指標策定
      と、その指標に基づく運営スキル。

    4.企業ガバナンス
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      企業の発展・存続を阻害するリスクに対して内部統制などの仕
      組みをつくってマネジメントしていくことはもちろん、企業グ
      ループ価値・収益力の向上に向けた経営管理体制を構築・維持
      していくスキルが必要となる。

    5.企業存続の技術
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      100年発展ための技術として、ホールディング経営やMBOなど
      M&Aの技術も十分に身に付けることが必要となる。このテーマ
      については、当研究会の5回目に拡大版の研究会として開催す
      る。事業承継戦略の考え方の整理、IPO・ホールディング経営
      (所有と経営の分離)、M&A・MEBO(Management and Employee
      Buyoutという選択肢についても事例を通じて確認いただける
      内容である。参考にしていただきたい。


     「1・10・100」。戦略財務研究会では、これらの数字を会員の
    皆様と共有している。
     『1』はファーストコールカンパニー、『10』は「経常利益率
    10%モデル」、最後の『100』は、100年発展の礎(いしずえ)で
    ある。
     CFO人材を育成し、CFO経営を行ない、結果として、ファースト
    コールカンパニーの実現、経常利益率10%の達成、そして、100年
    経営を目指していただきたい。


                                              戦略財務チーム
                         リーダー 小田巻 肇
                         (大阪本部 副本部長)



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