Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.25>         2015/4/28

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃           フ ァ ー ス ト コ ー ル カ ン パ ニ ー           ┃
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    
        「顧客価値を重視した経営方針になっているか?」


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜
    
        「実現性の高い中期ビジョンを策定しよう」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜
    
        「食品・フードサービス関連企業アンケート結果」

           ≪食品・フードサービス成長戦略研究会≫
        
        「高収益は顧客選びから」≪ヘルスケアビジネス成長戦略研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫    顧客価値を重視した経営方針になっているか?    ┣━┓
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    4月から新年度を迎え、「経営方針発表会」を実施したという企
   業も多いことだろう。
    この1年間、全社一丸となって何を重点に取り組み、成果を上げ
   ていくのかを表したものが経営方針である。経営方針の策定のやり
   方、完成度、社員への浸透度、実行度により、企業の業績は大きく
   変わってくるのは言うまでもない。

    経営方針への取り組みに対して、低収益企業と高収益企業とで明
   らかに違う点がある。まず、低収益企業に共通していることは、新
   年度の経営方針が前年度の方針を修正した形で出来上がっている、
   ということである。環境も顧客も変わっているのに、それを十分に
   認識せず、業界の常識や過去の踏襲を重視する。しかし、過去と同
   じやり方を続けて、業績結果を大きく伸ばそうと思っても無理があ
   る。したがって、このようなやり方で経営方針を立てている企業は、
   せいぜいGDPの伸び率程度の成長率と、業界平均並みの収益率し
   か残せないことが多い。

    一方、高収益企業は健全な危機感を持ち、幅広く情報収集(環境
   分析・顧客分析)を行なっている。自分たちの会社や事業は、時代
   の流れや顧客の変化を正しく捉えているか、という危機感を持ち、
   情報の収集や分析を広範囲で行なっており、それを経営戦略や方針
   に活かしている。また、高収益企業の経営者は業界の常識に縛られ
   ないよう、異業種の優良企業を視察し、その経営のやり方や、ビジ
   ネスモデルを驚くほどよく研究している。新たな顧客の価値をどの
   ように創造していくのかを考えながら、ビジネスモデルを組み立て
   ているのである。
    そして、それらをベースに、社員全員が一体となり具体策へと
   ブレークダウンすることで、経営方針およびその具体策の浸透も同
   時に行ない、新年度からスタートダッシュをかけ、成果に変えてい
   るのである。

    今年度は始まったばかりだ。経営方針に不十分な点があれば、軌
   道修正する時間は十分にある。確認していただきたいのは、立てた
   方針が自社の都合を優先したものになっていないか、という点であ
   る。顧客価値は増加しているかを再度点検した上で、全社員を巻き
   込み、浸透・実行し、成果へとつなげていただきたい。


                                                     常務取締役
                                                         大川 雅弘



◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃      実現性の高い中期ビジョンを策定しよう
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    東京オリンピックが開催される2020年まで残り5年。御社でも経
   済の変化に対応するための中期ビジョンを策定し、その実現に向け
   てスタートされていることでしょう。
    私は日々のコンサルティング活動の中で、経営者から「中期ビジ
   ョンを実現するためには、どのように進めていけばよいのか」とい
   うことを質問されることが多い。各社の特性や、その時々の課題に
   も関係するため一概に言うことはできないが、コンセプト感として
   持っていただきたいのは、次のようなことである。


 □□<1・10・100の経営を目指して>━━━━━━━━━━━━━━ □
 □                               ┃
 ┃ 1 … ファーストコールカンパニー(一番に選ばれる会社づくり)┃
 ┃ 10 … 売上高経常利益率10%を目指す収益力のさらなる強化      ┃
 ┃ 100… 100年経営の実現                                       ┃
 ┃                                                              □
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       これまで多くの企業の中期ビジョン策定に関わってきたが、実現
   性の高い中期ビジョンを策定している企業の特長の一つに、このよ
   うな内容をコンセプトとして掲げていることが挙げられる。そして、
   5〜6名のチームをつくり、具体的な戦略や実行策、プロセス指標
   などを決めて実行していくことがポイントである。
 
    地域密着型企業であるA社。地域の過疎化が加速し、メーン事業
   の展開だけでは限界に近づいている状態で、次世代幹部の人材育成
   も兼ねて、「ワンストップモデルで地域のお客様に価値ある商品・
   サービスを提供する」ことを戦略コンセプトに掲げた。現在は、そ
   の実現に向けて3つのチームが推進中で、経営者・役員・社員とが
   一体となり、着実に成果を積み上げている。

    経営者は2020年を1つの基点として、自社がどこへ向かって成長
   ・発展していくのかをデザインしていただきたい。そして、“自分
   の思いを込めて創り上げた中期ビジョンは、絶対に実現する”とい
   う強い意志も持っていただきたい。

    ビジョン実現のためには、やはり全社一丸となっての「行動」が
   欠かせない。それも、経営者があれこれと細かく指示しなければ動
   かないのではなく、戦略を推進・実行する「戦略リーダー」を育成
   し、彼・彼女たちを中心に実行・推進していくことが重要であるこ
   とを改めてお伝えしておきたい。


                                                     新潟支社長
                             遠藤 俊一


◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃   食品・フードサービス関連企業アンケート結果 
┃ ┃          ≪食品・フードサービス成長戦略研究会≫
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    タナベ経営では、食品・フードサービス関連企業の現状の業績状
   況や課題、今後の構造転換戦略の把握などを目的に、弊社主催の
   「食品ビジネス成長戦略研究会」の会員様を中心に、全国の食品関
   連企業50社(※)にアンケート調査を実施した。

    その結果によると、現状の課題として、

   □ 業績は増収傾向ながらも、減益で収益構造は悪化。主に原価ア
     ップや単価ダウンが要因となっている。原材料などのコスト上
     昇と、市場縮小という課題を持ちながら、新製品開発や新規顧
     客開拓、品質向上、新市場参入などの積極策を打ち出そうとし
     ている。

   □ 原材料費、物流費、人件費、包装資材費のアップなどが、コス
     ト高の主な要因。

   □ コスト上昇対策や新製品開発、人材の採用・育成、新規顧客開
     拓が、経営課題の上位。

   ―といったことが、共通項として浮かび上がってきた。
 

    各社が検討している構造転換戦略については、成長市場を探しな
   がら、

   □ 商品分野では従来からの取り組みを踏襲するのではなく、同じ
     分野で多品種・差別化を図りつつ、付加価値向上とコストダウ
     ンを実現できる生産方式やチャネル開拓などの展開。

   □ 複数分野にわたる多品種の品揃えによる特徴づくり。

   □ 単品型の戦略の場合、ライン自動生産によるマーケットチャネ
     ルの確保と、大手企業には無い特殊性を、先行・トップシェア
     を狙って構築し、後発企業の市場参入メリットを少なくする。

   □ 労働集約型の企業でも、ニッチ市場においてトップブランドを
     つくり、他社が参入を考えないほどの強みを構築する。

   ―などと、従来の延長線上からの脱却を図ろうとする動きが目立つ。
   
    つまり、今後の食品・フードサービス関連企業がとるべき戦略と
   して、次の4点が挙げられる。

    1.差別化のための多品種商品化
    2.ニッチ市場でのトップブランドづくり
    3.ライン生産方式で付加価値づくりができるチャネル開拓
    4.特殊性による参入障壁づくりでトップシェアの構築

    成長性と付加価値が見込める「次のエンジン」を模索しつつも、
   そのエンジンを加速させるための取り組みが必要である。
 
                         
   ※ 規模平均/年商46億円・従業員数207名
     業態内訳(比率)/製造:卸売:小売・外食=7:2:1


                                 食品・フードサービスチーム
                                            リーダー 小山田 眞哉
              (東京本部 経営コンサルティング部 部長)

 

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┃☆┃ 高収益は顧客選びから  ≪ヘルスケアビジネス成長戦略研究会≫
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    人口減少時代である日本国内の内需型産業でありながら、成長マ
   ーケットであるヘルスケア分野のファーストコールカンパニーを研
   究する「ヘルスケアビジネス成長戦略研究会」。
    今回はその視察先の中から「高収益」モデルづくりとして「顧客
   選び」を皮切りに「新たなサービスづくり」、そして「新市場の創
   造」へとビジネスモデルの進化と成長を継続する企業をご紹介する。

    A社は、1980年代半ばに民間介護サービス会社として創業、2000
   年代のはじめには株式上場を果たした企業である。
    主力の事業で老人ホームを運営する「ホーム介護事業」と、訪問
   介護サービスを提供する「在宅介護事業」は、近年では日本国内だ
   けでなく、東南アジアでも日本流の介護サービスを展開している。

    同社の高収益モデルには、注目すべき点が主に3つある。
    1つ目は、競争の少ない供給不足マーケットである富裕層にター
   ゲットを絞り、事業を展開する「顧客選び」である。多くの同業者
   が介護保険収入という中低所得者向けの収益を確保しづらいサービ
   ス提供に腐心する中、この徹底した顧客選びによって、高付加価値
   ビジネスの展開を可能にしている。また、そこで生み出されたキャ
   ッシュによる将来を見据えた投資や、職員の処遇改善に向けた再投
   資といった好循環サイクルを生んでいる。

    2つ目は、ターゲットである富裕層が、快適で充実した介護生活
   をおくれるようサポートするためのサービスメニューの開発である。
   サービスの複合化を進め、利用者の単価アップと、約150ものサー
   ビスメニューによって効率的な利用者獲得につなげている。

    最後3つ目は、創業以来約30年の歴史の中で培ったノウハウを生
   かし、専門学校や給食・配食など、外部に向けた商品・サービスの
   提供により、本来の事業収益以外の収益源も確保していることだ。
    専門学校を自社で運営することで、職員の採用コストの削減や介
   護スタッフの早期囲い込みが可能となり、給食・配食の内製化とグ
   ループ外への配食を行なうことで、1食あたりのコストを抑えてい
   るのである。

    付加価値を確保できる顧客選びと、顧客ニーズに対応するサービ
   スの専門化で、商品化したサービスを外販して運営コストを下げる
   という、A社の一貫した「絞る」戦略を参考にしていただきたい。


                              メディカル・ヘルスケアチーム
                                       サブリーダー 影本 陽一
                         (中四国支社 経営コンサルティング部 部長)



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