Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.29>         2015/8/25

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃           フ ァ ー ス ト コ ー ル カ ン パ ニ ー           ┃
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    
        「ダイバーシティ経営の推進で、成長を加速させよう」


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜

    「成果のあがる中期ビジョン ―7つの着眼」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜

    「成長に向けたリスクを戦略的に判断する」
                                  ≪戦略財務研究会≫
        
        「顧客への即時サービスの実践で、驚異のリピート率を実現」
                                  ≪カーライフビジネス成長戦略研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫   ダイバーシティ経営の推進で、成長を加速させよう   ┣━┓
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    日本政府は昨年6月に発表した成長戦略の中で、「2020年に指導
   的地位に女性が占める割合を30%以上」という目標を掲げた。
    厚生労働省によると、現在の日本の女性管理職の比率は約11%、
   加えて、企業規模が大きくなるにつれて、その比率が低くなる傾向
   にある。

       こうした現状の中でも、最近、女性管理職の登用や外国人を活用
   する企業が増えてきていることも、また事実である。このような
   「ダイバーシティ経営」は、人材の多様性を競争優位の源泉とする
   だけでなく、今後ますます生産年齢人口の減少が見込まれる中では、
   積極的に取り組むべき課題でもある。ただし、ダイバーシティを推
   進していく上で社内制度や仕組みの構築は必要であるが、同時に、
   「社員の多様性を積極的に受け入れて能力を発揮させる」という社
   内の意識改革も求められる。

    関西に本社を置き、データプログラミングやDM発送代行、ホー
   ムページ制作などを請け負うA社は、女性社員の活用を積極的に行
   なっており、特筆したい取り組みは次のとおりである。

    ■ 出勤・退勤時間を全社員が自由に決められる「自由出退勤制
      度」の導入
    ■ 「エイジフリー制度」による定年退職の無い雇用体系
    ■ 残業は一切禁止
    ■ 全社員が時間給で分刻みの時給計算と職種ごとの評価基準で
           給料が決まる

    A社は女性が働きやすい環境を整え、十分な能力を発揮できる仕
   組みを構築し、極めて高い生産性を実現していることから、一歩先
   を行く取り組みとして注目を浴びている。

    現在、女性の活用という点では「リケジョ」(理系女子と言われ
   ている女性研究者など)や「ドボジョ」(建設土木系女性従事者)、
   「トラガール」(女性のトラックドライバー)など、従来は男性が
   中心となって活躍していた分野で、女性を積極的に活用していこう
   という動きが活発化している。また、外国人労働者が活躍する分野
   も広がってきている。

    このようなダイバーシティ経営の取り組みを通じて、単に女性や
   外国人の採用を増やすということではなく、今までに無い新たなサ
   ービス提供で付加価値を向上させ、成長を加速できないか? とい
   うことも、ぜひお考えいただきたい。


                        取締役大阪本部長
                             藁田 勝



◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃         成果のあがる中期ビジョン ―7つの着眼
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    「自分で考えて行動する社員が少ない」。

    中堅企業の社長とディスカッションをする際に、よく聞く悩みで
   ある。企業が成長して規模が大きくなり、社員数・部門数・拠点数
   が増え、事業の数が増えてくると、トップが全てを見て、判断をす
   ることは物理的に不可能になってくる。トップと同じ価値判断に基
   づき、顧客に近い現場で、自ら考え行動する幹部・社員が適切な人
   数いなければ成長スピードは速まらない。

    トップの強力なリーダーシップで成長してきた中堅企業では、幹
   部・社員はトップの指示どおりに動くことはできても、自ら考え行
   動する力が足りない場合が多い。

    トップの仕事のひとつに、自らの思いを社員へ伝え、その方向に
   向かって行動をしてもらうことが挙げられる。トップの価値判断に
   中期的な期限をつけたものが「中期ビジョン」である。つまり、中
   期ビジョンをうまく活用することで、“自ら考え行動する社員”を
   増やしていくことが可能となる。

    中期ビジョンとは、経営理念を具現化するために、中期的にどの
   ような会社になるべきかについて、全社員でわが社の未来を共有し、
   適切な未来投資を行ないながら、「なりたい姿を実現してゆくため
   の設計図」と言える。つまり、企業の経営資源のひとつである「時
   間」を投資し、“どの山に登るのか”を明確にすることであり、こ
   れからの3年間から5年間でどんなことを成し遂げたいかについて、
   明確にすることである。

    目的が明確でないと、人を動かすことはできない。目的が分から
   ない仕事ではやる気がでないからである。目的が明確でない時、人
   は必要でないことに、時間とエネルギーを投入してしまう。中期ビ
   ジョンが無くても、日々の仕事をこなしていくには支障はない。し
   かし、社員全員が毎日がんばっているからといって、なりたい姿が
   実現できるわけではない。現場での動きを成果に変えるのが、トッ
   プ・幹部の仕事である。中期ビジョンと目的を明確に示し、具体策
   は現場で自らが考え行動し、それは日々進化していく。従って、中
   期ビジョンは現場に「行動」を起こさせるものでなければ価値は無
   い。

    行動を起こさせるビジョン策定のための着眼は次の7つである。

     1.成長エンジンの明確化
     2.中期の経営数値計画とバランスシート目標の設定
     3.中期の新商品・新技術の開発目標の設定
     4.3年先・5年先の組織体制と人材開発目標の設定
     5.経営管理システムの改善計画
     6.社員の幸せ目標の設定と人事システムづくり
     7.社会貢献目標の設定

    皆さんの会社には「中期ビジョン」があり、また、それは正しく
   機能しているだろうか。


                                                  中四国支社長
                                                         松本 順行



◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃  成長に向けたリスクを戦略的に判断する ≪戦略財務研究会≫
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    「成熟から再成長へ」。中堅・中小企業の経営課題は、その一言
   に集約できるだろう。外部環境が構造的な転換期を迎えている中、
   多くの中堅・中小企業で第二世代から第三世代への事業承継がピー
   クに差し掛かっている。事業承継は既存のビジネスモデルや組織構
   造、資本構造などをフルモデルチェンジするチャンスである。今、
   企業には再成長に向けた戦略的なモデルチェンジが求められている
   のだ。

    既存の構造をフルモデルチェンジするにあたっては大きなリスク
   も伴う。中堅・中小企業は、そのリスクと向き合い「勇気の経営」
   を実践して欲しい。リスクを財務的に評価し、それを踏まえた上で
   戦略的な判断をすることが「戦略財務」の領域なのである。現状、
   企業の財務機能は、現在の財政状態や過去の経営成績を報告するだ
   けに留まっている場合も多いが、これからは未来を見つめ、リスク
   に対して財務的な備えをする戦略判断機能を備えていかなければな
   らない。

    タナベ経営の「戦略財務研究会」では、収益および資本の領域に
   おける構造改革を事例をもとに研究している。このうち、収益構造
   改革においては、「『高収益ビジネスモデル』をつくるため、経営
   資源配分そのものを抜本的に見直すべきである」と提言している。
    これからの時代は、お金を使わないことで収益性を高めるコスト
   ダウン発想でなく、適正な額のお金を使って高収益モデルを構築し
   ていく戦略発想が必要だ。設備投資、M&A投資、さらにはグロー
   バル投資なども含めた成長戦略の中で、収益構造を改革していくの
   である。

    資本構造改革は「事業承継戦略」抜きでは考えられない。資本構
   造改革とは株主と企業、または企業と企業の出資の関係性を大きな
   枠組みで見直していくことである。IPO(株式公開)を前提とし
   ないオーナー企業においては相続税対策も考慮していかなければな
   らない。相続税の増税を機に、その対策を目的として資本構造改革
   に着手する傾向もあるが、本来“資本はビジョンにしたがう”もの
   であり、税務対策を主眼に論じられるものではない。資本構造改革
   の代表的なスキームに「ホールディング経営」がある。これも中長
   期的なグループビジョンを実現させる形として、成長戦略や組織戦
   略、財務戦略、資本戦略など、すべての目的をバランスさせていか
   なければならない。

    「戦略財務研究会」では、全6回のコースでこれらのテーマを成
   功企業事例をもとに研究していく。企業の中で戦略的に財務判断を
   していくCFO(最高財務責任者)候補者の皆さまにご活用いただ
   きたい。


                                        戦略財務チーム
                       サブリーダー 中須 悟
                      (九州本部 本部長代理)



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┃☆┃   顧客への即時サービスの実践で、驚異のリピート率を実現      ┃
┃ ┃                         ≪カーライフビジネス成長戦略研究会≫ ┃
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    市場環境が激変し、縮小マーケット下のカーライフ市場での競争
   で生き残っていくためには、経営体質を改善していく必要がある。
    その第一ボタンとなるのが収益力の改善であるが、カーディーラ
   ーB社は驚異のリピート率を誇り、収益力を年々向上させている。
    B社のリピート率はなぜ高いのか。

    同社の社員は、顧客サービスの即時対応や改善活動が当然のよう
   に実践できている。また、それを実現するための教育も充実してお
   り、気づき能力と自発性の高い社員が非常に多い。

    B社では、納車後、修理・点検終了時のアンケートへの対応や、
   御礼の電話や手紙、店舗を魅力あるものにするための取組みもあり、
   どうすればお客様に喜んでいただけるかということを常に追求して
   いる。つまり、社員一人ひとりが日々の業務の中で顧客の声に耳を
   傾け、その声からの気づきをもとにお客様が求めるサービスが何な
   のかを、その場で考え提供する風土が醸造されている。
 
    お客様との信頼関係を高めるための、サービスと営業が一体とな
   った迅速な改善が当然のように実践されており、その結果、お客様
   からの高い評価に結びついているのである。
    カーライフ事業の多くは限定エリアの中で勝負している。その限
   られたエリアで、いかに顧客を獲得してファンに変えていくか。
    そのためには、顧客満足度 を高めると同時にCRM(Customer 
   Relationship Management/顧客関係管理)を推進していかなけれ
   ばならない。

    しかし、B社のように実現できている会社は少ない。理念を全社
   員に浸透できず、当たり前のことが当たり前に徹底できない企業が
   非常に多いのが現実だ。その原因の多くは、理念の浸透が徹底でき
   ない経営トップの問題や、社員の問題意識や接客レベルの低さなど、
   「育つ風土・育てる風土」を構築できていないことである。

    「当たり前のことを当たり前に」。その積み重ねが収益力向上へ
   とつながっていくのである。


                                          カーライフビジネスチーム
                                              リーダー   福原 啓祐
                       (中部本部 副本部長)




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○     「戦略リーダー」それは、中期ビジョンを実現する人       ○
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     「戦略」こそ、企業経営の醍醐味『戦略リーダースクール』
   経営者が描いたビジョンを実現させる人材をいかに育てるか?!

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    ⇒ http://www.tanabekeiei.co.jp/t/strategicleaders/strategicleaders2015.html



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             著者:タナベ経営 大阪本部 小谷 俊徳
                           山内 優和
                           桑田 佳幸

    詳細はこちらでご覧ください。
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