Presented by(株)タナベ経営
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“ファーストコールカンパニーへ挑む”経営者にお届けする
  「一番に選ばれる会社」 FCCメルマガ<vol.31>        2015/10/27

                           株式会社タナベ経営
            http://www.tanabekeiei.co.jp/t/consulting/fcc.html
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┃1│0│0│年│先│も│一│番│に│選│ば│れ│る│会│社│へ│挑│む┃
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◇◆ INDEX ◆◇ ---------------------------------------------------------

  □ 先見の明‐foresight‐
    
        「褒めて部下の成長を支えよう」


  □ 今、打つべき手〜コンサルタントメッセージ〜

    「今期業績の着地を確認し、来期スタート時に過去最高値を目指そう」


  □ FCC経営の研究〜フィールドワーク〜

    「食品・フードサービス業界の構造変化に挑む」
                        ≪食品・フードサービス成長戦略研究会≫
        
        「Webとリアル営業のミックスで売上・利益を上げる」
                        ≪Web・通販イノベーションモデル研究会≫

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            先見の明‐foresight‐
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┏━┫       褒めて部下の成長を支えよう        ┣━┓
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    今月1日に、来春入社予定の学生を迎えて内定式を実施した企業
   は多いのではなかろうか。
    今年から選考期間を遅らせての採用活動となったが、大手企業で
   は9月時点の内定率は前年並みの水準である。大手の採用が落ち着
   いた9月以降に、内定辞退者の補充に注力している中堅・中小企業
      も多いことだろう。

    さて、今年の新入社員が入社して半年が過ぎた。自社の新入社員
   の成長具合いはいかがだろうか。約400万社があるとされる国内企業
   の中から、自社を選び抜いて入社して来た新入社員が今後どう定着・
   成長していくかは、企業が成長を果たす上でも重要である。

    私は各社の教育責任者や現場で直接指導する担当者に、今どきの
   新入社員の特徴について聞いてみた。すると次のような声が多く聞
   かれた。

    1.受け身体質で言われたことしかしない
    2.正解をすぐ求め、失敗することを極端に恐れる
    3.自分が認められないと、すぐ他人の責任にする
    4.叱られた経験が極端に少なく、ちょっと注意しただけで
      ビックリするほど萎縮する
    5.他の世代とのコミュニケーションが苦手

    「可愛いくば五つ教えて三つ褒め、二つ叱って良き人にせよ」。
   二宮尊徳翁の言葉として今に伝わっているが、私は「褒める」こと
   が人の成長には不可欠だと考えている。例えば、赤ん坊はなぜ立て
   るようになるのかを考えてほしい。まず、赤ん坊自身が周りの親や
   兄弟を手本として見て、自分も立ちたいと本能的に思う。これが
   スタートである。

    最初は周囲の物につかまりながらフラフラと立ち上がり、すぐに
   尻もちをついても、それを見た周囲の人は皆、「立った、立った」
   と大喜びし、「すごいね」と褒める。赤ん坊は得意満面な様子で、
   さらに褒められようと何回も立つ練習をし、いつしか立てるように
   なる。
    もし、つかまり立ちの時に、「なぜしっかり立てないの」と叱っ
   たらどうか。赤ん坊は立つ練習を自主的に繰り返すだろうか?

    新入社員の育て方も同様である。成長したことを捉え、タイムリー
   に褒めていくことが重要だ。例えば、ヤマトホールディングスは
   かつて「鍛える文化」だったが、現在は「満足ポイント制度」を運
   用し、「褒め合い、育て合う文化」を根付かせている。これは仲間
   や顧客、会社に褒められたことをポイント化し、「満足BANK」
   に貯めていくシステムだ。満足ポイントが貯まると満足クリエイター
   に認定され、ポイント数に応じてダイヤモンド・金・銀・銅のバッジ
   が贈られる。また、最近は、職場の同僚に感謝の気持ちを表す「あり
   がとうカード」を導入する会社も多い。カードが3枚たまると社員
   の家族にも送ったり、評価制度に組み込む会社もある。

    褒めることが正しくできると、叱る行為の効果も全く違ってくる。
   ただし、褒めすぎると他人の望みの実現ばかりを優先させたり、叱
   りすぎると主体的に行動する力を奪ったりする恐れがある。従って
   トップ・上司・先輩は、新入社員本人が成長しようとする行動を褒
   めながら、支え育てるスタンスが大事となる。

    部下は上司を選べない。トップやリーダーは、新入社員の成長を
   支える人材になるべく、自らを磨くことが大切である。
   

                          常務取締役
                            大川 雅弘



◆今、打つべき手 〜コンサルタントメッセージ〜
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┃☆┃ 今期業績の着地を確認し、来期スタート時に過去最高値を目指そう
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    10月1日に日銀が発表した9月の短観の結果は、中堅・中小企業
   全産業の「最近」の業況判断において、前回6月の調査時よりも
   「良い」という回答が多かった。その結果を裏付けるように、筆者
   のクライアント先の業績も過去最高に近い水準に達している企業が
   多いと感じる。
    一方、「先行き」に対しては大企業を含めて3カ月後の業績に対
   する警戒感が見える結果であった。
    このような環境下、現時点で取り組んでいただきたいことは、来
   年3月までの業績の着地予想をしっかりと確認することである。そ
   して来期4月の立ち上げ数字の過去最高値を目標とすべきであると
   提言したい。
    
    この背景として、押さえておきたいことは3つある。
    1つ目は2017年4月の消費税増税前の駆け込み需要。
    2つ目は、その駆け込み需要の反動での落ち込みが予想される2017
   年度の業績。
    3つ目は2020年オリンピック開催後景気後退期に予想される優勝
   劣敗の競争環境である。
 
    これら3つの背景を前提に、いま経営者が考えておくべきことは、

     @ 2016年度、年間業績の過去最高水準の達成。
     A 2016年度末のキャッシュの最大化。
     B 2020年以降の環境下で生き残るための投資金額の確保。

   ―である。
 
    したがって、この下期に行っておきたい業績管理上のポイントは、

     @ 来年3月までの業績着地予想を厳しく早く出した上で、社員
             としっかり共有すること。
     A そして、早めに2016年度予算を確定させ、2016年度末のバラ
       ンスシート着地予想を算出すること。
     B 最後に、2020年までの回収を前提とした投資のためのキャッ
       シュを確保する計画をつくること。

   ―である。
 
    さらに、これらのことを行うことで、

     @ 3カ月・6カ月先行業績を、毎月の決算締め後1週間で算出
       できる管理体制の構築
     A バランスシートの着地予想を算出する管理手法を構築するこ
       とでキャッシュマネジメントの徹底
     B 中期的な投資計画と資金回収シミュレーションを盛り込んだ
             中期経営計画のローリング方式

      ―の体制確立である。

    現在の環境下だからこそ、いま行うべき業績管理として自社の取り
   組み方法を再確認していただきたい。


                        大阪本部 副本部長
                             小田巻 肇



◆FCC経営の研究 〜フィールドワーク〜
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┃☆┃  食品・フードサービス業界の構造変化に挑む 
┃ ┃           ≪食品・フードサービス成長戦略研究会≫
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    食品・フードサービス業界を取り巻く環境のインパクトポイント
   は3つに集約できる。
    まず1つ目が円高デフレから円安インフレへのシフトである。原
   価コストの大半が上昇し、企業の減益圧力が高まっている。
    2つ目が人口減少である。既に2005年以降日本国内の人口増加率
   はマイナスに転じているが、さらに一般世帯総数も2019年をピーク
   に、その後は減少が予測されている。まさに「胃袋」が今後益々減
   少していくのである。
    最後3つ目が越境(ボーダレス化)である。食品・フードサービ
   ス業界において、業界内再編や異業種からの参入が活発化しており、
   異業種によるM&Aの比率も高まってきている。

    このように大きな構造転換を迎えている食品・フードサービス業
   界において、さらなる成長をするためには何をしなければならない
   か?それは、「変化への投資による顧客価値の創造」である。
    6つ(機能・感性・価格・時間・希少・社会)の顧客価値をいか
   に創造するかにかかっているのである。

    現在の本業が、今後も強みである保障はどこにもない。業種・業
   態・エリア・国内外のボーダレス化が進む中、マーケット縮小を変
   化の起点と捉え、新たな変化への投資が求められているのである。

    そのためには、商品開発ではなく業態(モデル)開発や、商品の
   販売強化だけでなくブランディング化のための投資も必要である。
   さらなる成長発展のため、変化するために何に投資するかが重要で
   ある。

    「食品・フードサービス成長戦略研究会」では、これらのテーマ
   を全国の成功企業の現場を実際に「見て、聴いて」研究していく。
   未来志向で現状を否定し、業界を取り巻く変化に対して挑んでいる
   志高い経営者の皆様にご活用いただきたい。


                                   食品・フードサービスチーム
                      サブリーダー 福元 章士
                      (大阪本部 本部長代理)


   ◆ 「食品・フードサービス」の経営の最新情報や成功事例を
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┃☆┃ Webとリアル営業のミックスで売上・利益を上げる 
┃  ┃                   ≪Web・通販イノベーションモデル研究会≫
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    A社は、ある地方にある産業用資材を取り扱う従業員30名の企業
   である。近年、Web・通販を活用して全国の顧客を開拓し、売上
   高を伸ばしている。
    A社は大手メーカーの地域販売代理店として創業し順調に成長し
   ていた。しかしながら、2000年を境に大手メーカーの代理店集約化
   や直接取引の増加など、メーカーの取引姿勢が変化した。A社は、
   大手メーカーの傘下に入るか、自社単独で歩んでいくかの決断を迫
   られた。その際、単独でやっていくことを決めたのだが、売上高を
   維持していくには、新たな顧客の開拓が急務であり、地元企業から
   だけの受注では必要な売上高を確保できない状況であった。そこで
   生き残りのために選んだのがWeb通販であった。A社が成功した
   理由には次の3点が挙げられる。

    1.ターゲット顧客の見直し
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      薄利の大量販売ビジネスから、スキマニーズに対応できる
      多品種・小ロット販売による高粗利ビジネスへ転換した。
      大手販売代理店と真正面から勝負をしても価格勝負では勝ち
      目が無い。よって販売先も毎月大量に発注する企業や専門部
      署でなく、多品種・小ロットでの発注が多い企業や、年に数
      回しか資材を必要としない企業にターゲットを絞り、その担
      当者が必要とする情報をホームページで発信し続けた。


    2.Web営業部を設置し顧客対応を充実
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      顧客の要望に専門的かつスピーディーに対応するために、
      Web営業部を設置し、既存のマンパワーだけに頼る営業か
      ら、Web営業へ人的資源をシフトした。このWeb営業部
      では、ホームページ上での失注や顧客別受注額の低下に対す
      る分析を毎日行うなど、PDCAサイクルで日々改善を図っ
      ている。

    3.守りではなく攻めの営業方法
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      一般的にWeb販促の場合は、そこで得た見込み情報に対し
      て電話接触すると顧客が嫌がるため、その後の接触はメール
      だけと決めてしまっているケースが多い。A社はホームペー
      ジ上で問い合わせのあった顧客に対して電話でも接触し、ニ
      ーズをヒアリングし、商品提案も行っている。また、過去
      Web経由で注文をいただいた顧客に対しても、メーカーの
      値上げ情報や品薄情報などをあえて電話連絡し、リアル営業
      で注文につなげている。

  
    これらWebとリアル営業の組み合わせによって、A社は全国の
   顧客を開拓し、売上高・利益率ともにWeb参入前より大きく向上
   している。


                              Web・通販イノベーションチーム
                                            サブリーダー 新田 毅
                         (北陸支社 部長)



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     ■ 著者:食品・フードサービスチーム  リーダー  小山田 眞哉

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