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【特集】

企業参謀

経営者の右腕として自社の経営状態を把握し、財務の専門知識を駆使して経営戦略の意思決定を支援する最高財務責任者(CFO=Chief Financial Officer)。業績回復と企業価値向上の財務機能を担う「戦略CFO」 の機能と役割とは。
2020.05.29

危機対応による業績V字回復とグローバル展開を支援:元日本電産 取締役専務執行役員 最高財務責任者 CFOサポート 代表取締役社長 兼 CEO、東京都立大学大学院 経営学研究科 特任教授
吉松 加雄 氏

世界シェアナンバーワンの製品群を持つ総合モーターメーカーの日本電産。業績不振からの迅速な回復や国境を越えたM&Aを成功させ、カリスマ創業者を支えたCFOの実績を検証する。

 

 

カリスマを支えた“懐刀”

 

世界屈指の総合モーターメーカー・日本電産のCFO(最高財務責任者)としてカリスマ創業者の永守重信氏を支え、業績不振からのV字回復やグローバルなM&A(会社の合併・買収)のPMI(Post Merger Integration:買収後の統合)を推進した立役者が吉松加雄氏だ。

 

「私の考えるCFOの役割は、持続的に企業価値を向上させる戦略を立案し、最適かつ合理的な意思決定によって“結果”を出していくこと。経営者の意思決定を支援し、自ら実行を推進するビジネスパートナーと言うべき存在です」

 

そう語る吉松氏が日本電産に入社したのは2008年1月。当時、「科学的な経営の導入による経営管理の高度化」「グローバル化」「M&AとPMI」が日本電産CFOのミッションとして掲げられており、その推進役として日本企業と外資系企業でCFOの経験豊富な吉松氏に白羽の矢が立った。吉松氏は同年6月に50歳で最年少取締役となり、2009年6月にはCFOに就任。7年間CFOを務め、その後2年間、欧州に駐在しながらグローバルPMI推進統轄本部長としてM&AのPMIを統括し、2018年6月までの計10年間、役員として同社の企業価値の向上に力を注いだ。その実績を検証していこう。

 

ちなみに吉松氏が日本電産に入社した2008年の12月末と、役員退任前の2018年3月の同社の株式時価総額を比較すると、4991億円から4兆8866億円へ約10倍の伸びを示している。

 

 

 

リーマン・ショックから迅速に回復

 

吉松氏が前任のCFOから業務引き継ぎに当たる中、2008年9月にリーマン・ショックが勃発した。日本電産グループの収益予想を多様なケースでシミュレーションした吉松氏は、「最悪のケースだと赤字転落もあり得る」と社長(現会長)の永守氏に伝えた。

 

これに応じた同社は12月19日にアナリストやマスコミを集め、日本電産本体と上場子会社5社の通期業績予想の下方修正を発表。さらに事業環境が悪化する中、2009年1月の年頭記者会見で、永守氏は日本電産グループ各社の役員および社員の給与カットを発表した。社員の危機感はいや応なしに高まった。

 

その後、日本電産グループの社長会で永守氏が立案した「WPR(ダブル・プロフィット・レシオ:利益率倍増)Ⅰプロジェクト」が発足。そのPMO(推進事務局)のリーダーに吉松氏が任命され、グループ全社・事業所(工場)のCFO機能と連携した推進体制が採られた。

 

「経営体質と収益構造の改革を目指し、①売上高半減=黒字死守、②売上高75%回復(25%減収)=元の利益率、③売上高100%回復=営業利益率倍増というガイドラインを設けました。これを実現するため、多様なシミュレーションを行ってロジックを組み立て、固定費や変動費、労務費、経費、材料費をどこまで下げなければならないかというモデルを設計。当時、十数社あった子会社を訪問し、海外の量産工場とは電話会議を開いて、各社・各拠点の収益構造に応じたアイデア出しを行いました」(吉松氏)

 

また、全幹部に向けたプロジェクトマニュアル「WPRの思想と経営手法」の作成・配布により、全社への浸透を促した。同マニュアルは作成当初40ページほどだったが、実用性を追求して更新を重ねた結果、最終版は約200ページに達し、英語版も作成された。

 

こうした積極果敢なWPRⅠの取り組みが功を奏し、2009年度は第1四半期から第3四半期までWPRⅠのガイドラインを達成。第4四半期と通期では過去最高の営業利益(第4四半期265億円、通期783億円)を記録した。そして2010年3月には、給与カット相当額に金利相当額を上乗せした臨時ボーナスを支給し、社員の労に報いたのである。

 

 

 

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