収益力の強化・効率性重視の社風改善への転換を図るために、働き方改革における生産性向上・生産性改革支援をいたします。

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収益力の強化・効率性重視の
社風改善への転換を図るために、

働き方改革における生産性向上・
生産性改革支援をいたします。

タナベ経営の生産性向上コンサルティング

コンサルティングメニュー例
現代社会においてなぜ「生産性向上」が必要なのでしょうか?

政府発信による時流の形成

  • ・賃金引上げと労働生産性向上
  • ・罰則付き時間外労働の上限規制の導入など、長時間労働の是正
  • ・一方で業績は向上していかなければならない為、労働の質を改善し密度を濃くしていく必要がある(働き方改革 = 生産性の向上)

国際的競争力
向上のため

  • ・日本の労働生産性はOECD加盟国で22位である
  • ・日本の労働生産性は米国の6割強の水準であり、1980年とほぼ同じ水準にあたる
  • ・日米生産性格差の拡大傾向には歯止めがかかっていない

日本人の働き方の
変化のため

  • ・より短い時間で効率的に仕事を行う、時間当たり労働生産性の向上が重要視されるようになっている。
  • ・日本の順位は、1990年代から足もとにいたるまで19~21位で大きく変わらない状況が続いている。

良い人材を
獲得するため

  • ・就職活動において、業務内容、給与・昇給・昇格に続き、勤務時間・所在地は3番目に重視されている(生産性を向上させないと勤務時間も短縮できない)。
一方で生産性改善が進んでおらず、従来の働き方では時流に合わない恐れがあります

「働き方改革」とは、単なる長時間労働の削減だけではなく、
「生産性向上=付加価値向上を実現するイノベーション」です

  • ハード

    生産性向上に寄与するIT機器・ソフトウェアを利用しきれていない。(知らない、わからないものは怖く、怪しいものである)

  • 業務内容

    顧客ニーズに応える(商品増加など)・社内マネジメント強化のため、業務が積み上げ式で増えており、かつ見直しが行われていない。(足し算の発想のみで業務が組み立てられている)

  • 社風

    長時間働くことで成果を出してきた人がマネジメントしていることによる「長時間労働成功体験」が幅を利かせている。
    業務を削減すること(やらないこと)は「サボり・悪である」と思われている。

Q.では、生産性の低い企業は今後どうなるのでしょう?

A.負のスパイラルに陥るリスクが
大きいと考えられます

1.ビジネスモデル上の問題

企業間の競争が激しい、または特定顧客に依存する収益構造では、付加価値を維持するには「量」の増加が必要となるため、長時間労働が発生しやすい。またこのような企業では、トップ・経営幹部など特定の優秀社員も目先の利益確保に追われ、ビジネスモデルの転換が図りづらい。

2.組織・マネジメント上の問題
  • (1)業務フロー上の問題

    不要な工程、非効率な工程が改善されず放置されている。付加価値の低いルーチン業務を「高い付加価値を創造することが期待される組織・人材」が担当している。このような企業においては、役割分担も不明確であり、ミスが発生した場合の責任の所在、原因分析も曖昧になりがちである。

  • (2)マネジメント上の問題

    管理職者が労務管理知識を有していない。部下に対して効率的な業務の進め方を指導することが出来ていない。また、適正な役割分担・権限委譲が適正に行われないなどマネジメントに起因する長時間労働も多い。合わせて、評価制度においても「量」重視の評価基準が長時間労働を助長させる要因となっている。

  • (3)人材育成上の問題

    業務の高度化・専門化・スピード化に対して、社内の人材スキルが追いつかないとどうしても労働時間は長くなってしまう。従来のOJT中心の人材育成のやり方は限界を迎えており、しかも職場に余裕がなくなったことで、人材育成機能が大きく低下しているのも問題である。リーダー人材不足も大きな問題。

矢印
生産性向上の為

1.経営的・戦略的視点による「生産性向上」の最適化

タナベ経営は総合経営コンサルティング会社です。
故に生産性向上だけではなく経営的な視点に立ったコンサルティングを提供します。

メリット1

2.コンサルタントとのプロジェクト形式による集中実施

生産性向上は、いざ取り組もうとしても何から手をつけて良いか分からず、場当たり的な取り組みになってしまったり、いつまでも着手できずただ時間だけが過ぎていくケースが多く見られます。
本企画は、タナベ経営のコンサルタントと貴社メンバーとのプロジェクト形式にて実施し、確実な取り組み・成果が期待できます。
また、プロジェクトで実施することで、貴社人事メンバーの育成にもつながります。

メリット2

3.「定着」と「運用」にこだわったサポート

タナベ経営では、「制度 3割:運用 7割」の考えの下、生産性向上そのものは当然のことながら、その「定着」そして「運用」の強化にも重きをおいたコンサルティングを実施します。

メリット3

生産性向上コンサルティングの事例・施策・期間・費用などについて、
より詳しく知りたい企業様はこちらよりお気軽にお問合せください

事例・施策・期間・費用などの
無料お問合せ
商品説明会で配布した限定の
無料資料ダウンロード

生産性向上コンサルティングの事例・施策・期間・費用などについて、
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生産性向上コンサルティングの進め方例

  • 現状把握~現状報告会
    現状把握~現状報告会
    現場への同行・インタビュー及び資料の分析より

    ・数値上の特徴
    (改善すべき点を数値で押さえる)

    ・作業の流れ分析
    (改善すべき点を流れで押さえる)

    ・時系列分析
    (改善すべき点を時系列で押さえる)

    を行い、現状報告及び改善案の提示を行います。
  • 改善の方向性検討~改善の標準化
    改善の方向性検討~
    改善の標準化
    現場責任者を巻き込んだワークチームを組成し

    ・数値に基づく改善計画の立案
    (Plan)

    ・モデルケースによる改善の実行
    (Do)

    ・実行結果の検証と是正処置
    (Check・Action)

    ・モデルケースの標準化
    (Standardization)

    を行い、早期に生産性向上策の標準化を図ります。
  • 全社展開
    全社展開
    標準化した改善策について

    ・全社説明会による、主旨・目的・実施内容の共有

    ・現場巡回(モデル職場以外の各地)により、定着のモニタリング

    ・モニタリング結果に基づいた、マイナーチェンジによる全社への定着

    を行い、生産性工場に関する考え方及びその実行策を定着させます。
    また、定着を通した組織文化の改革も図ります。

生産性向上コンサルティングのフロー例

対象業務・事業について現状の把握から改善の定着までサポートいたします

フェーズ1 現象把握

  • 数値分析

    対象業務における数値(例:生産量、売上高、投入 工数=人員×時間など)を分析し、数値面から現状を把握致します。

  • 現場視察・同行

    実際の業務に同行・視察を行い、主にその業務における定性的な問題点を把握いたします。

  • 業務フロー・付加価値分析

    数値分析及び現場視察・同行、インタビューを通して、対象業務の流れを把握し、目詰まりしている箇所や改善すべき箇所を抽出いたします。

現状報告会(現状と課題の共有と改善案提示)

改善の方向性検討

フェーズ2 改善の標準化

  • 具体的改善内容の設計

    現場担当者ともタッグを組み、具体的な施策を及び担当者、スケジュールを設計いたします。

  • モデル作成

    対象業務の一部(営業所が複数ある企業であればその一部)をモデルとし、具体的改善内容のトライアルを行います。

  • 短期PDCAと改善の標準化

    トライアルの結果、是正すべき箇所は改善を行い、短期で早期PDCAを回します。また、改善を繰り返し、全社展開できるよう標準化いたします。

フェーズ3 全社展開

  • 全社説明会実施

    全社に展開するにあたり、必要事項を共有するための説明会を開催いたします。

  • 展開のモニタリング

    共有した施策(標準化した施策)が実行されているか、現場同行、視察によりモニタリングを行います。

  • 改善・是正処置及び定着

    全社展開により新たに出された課題について、改善策を立案し、実行することで改善を図ります。また、改善を通して定着を図ります。

コンサルティング事例

事例1:食品製造業A社 食品製造業A社

コンサルティング導入の背景

全国的な「働き方改革」の波を受けて、
B社では残業ゼロ実現の為の「働き方革命」の号令がかかった

改善の概要
  • 1.基本的には労働集約型の生産工程であり、人員数が非常に多い。
  • 2.B社のビジョンとしては、工場見学を多く受け入れ、見学者が見て楽しい、魅せる工場化を目指している。
  • 3.「人が作業する」ことに付加価値化を求めている面も一方であるため、全てを機械化することはタブーであり、「価値を生まない工程」の省人化を進めていった。
  • 4.2ヶ月間の短期型分析コンサルティングによって、付加価値を生まない工程の削減、機械化の施策を打ち出した。
改善効果
  • 1.2ヶ月間で省人化のための分析を実施し、43名必要だった工程を34名で生産できる工程へと変えた。
  • 2.定量効果としては、▲9名(▲3,600万円/年)の原価低減効果を生み出した。
  • 3.定性効果としては、ムダムリムラな作業を削減したため、働きやすい環境を実現した。
  • 4.品質向上効果や歩留まり向上効果も同時に実現でき、QCDの全てを引き上げることができた。

事例2 :物流業B社 物流業B社

コンサルティング導入の背景

1.現在のドライバーは80名。募集しても採用がなかなかできない。
  採用しても退職者が出て、安定しない
2.1人当たりの売上高は、約1,000千円/月。低収益なうえに、
  毎日残業がつづき社員のモチベーションも低下

改善の概要
  • 1.1台1台の運送状況を確認

    現状:朝の始動時間が遅く、運行時間も長い

    要因:渋滞時間が多い。1日あたりの配送件数が少ない

    改善:朝の積込を夜の積込に変更

  • 2.受注受付、配車状況の確認

    現状:当日の昼受注分も夕方配送し、効率が悪い

    要因:当日配送を「売り」にした。調査すると午後からの注文は全体の20%であり、配送時間の40%を占めていた

    改善:午前中の受付だけに集約。その分を単価ダウン

  • 3.倉庫の5S、積込作業の標準化

    現状:商品を探す時間がかかり、人より40分~120分の積込時間がバラバラである

    要因:倉庫が乱雑な上に、積込方法も個人任せであった。完全な個人商店化

    改善:5Sにより商品の探す手間を省き、積込方法も一番早い人の方法をマニュアル化

改善効果
  • 1.運行時間の20%改善
    →朝の渋滞回避、出戻無し、積込時間の短縮
  • 2.完全週休2日
    →効率が上がり、売上向上。メリハリのついた体制へ
  • 3.1人当たり売上高1,300千円
    →積込時間、運行時間の削減分を配送顧客増へ
  • 4.稼動率
    →顧客件数が増加。ルート再編成で稼動アップ
  • 5.人員の定着
    →定刻就業、週休2日、社員のモチベーションアップ
  • 改善前後
よくある質問

生産性向上コンサルティングにおいて、タナベ経営によく寄せられる質問をまとめました。

  • 費用や実施期間は?

  • タナベ経営のコンサルティングの特徴は?

  • 残業時間が低減してもお客様への価値提供が減ってしまうのでは?

  • 現場のオペレーション改善だけでは限界があるのでは?

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