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コンサルティングのご案内

生産性カイカク
コンサルティング 業務改善モデル ~業務の標準化で、
真の生産性改革を実現する~

なぜ今生産性向上なのか

  • 1

    政府発信による時流の形成
    ~時間外労働対策は待ったなし~

  • 2

    日本の労働生産性はOECD加盟国で22位
    ~国際競争力UPには生産性向上が不可欠~

  • 3

    「勤務時間」は「給与・処遇」よりも大事
    ~良い人材確保には時間当たり生産性UPが必要~

働き方改革 = 生産性の向上

しかし、生産性改善は、
なかなか進まない…

生産性改善が進まない理由

テーマ よくある質問
ハード面 生産性向上に寄与するIT 機器・ソフトウェアを利用しきれていない
(知らない、わからないものは怖く、怪しいものである)
業務内容 顧客ニーズに応える(商品増加など)・社内マネジメント強化のため、業務が積み上げ式
増えており、かつ見直しが行われていない(足し算の発想のみで業務が組み立てられている)
社風面 長時間働くことで成果を出してきた人がマネジメントしていることによる
「長時間労働成功体験」が幅を利かせている。
業務を削減すること(やらないこと)は「サボり・悪である」と思われている。

生産性カイカクコンサルティング
業務改善モデルとは

経営コンサルティング会社ならではの経営的・戦略的視点に立って、
生産性向上を最適化いたします。
また、現状の把握から改善の定着まで、しっかりとサポートいたします。

  • 数値分析・現場視察(同行)・業務フロー
    分析を通じ、定性・定量面での改善
    策に優先順位を付けて提案する

    ↓

    改善目標なき業務改善は
    志向しない

  • 業務改善のコンピテンシーモデルを社内に
    作り、短期間PDCAに加え、BRPの
    モデルケース標準化を図る

    ↓

    標準化できない改善は
    推進しない

  • コンピテンシーモデルをベースに全社展開を
    図り、モニタリングと改善提案を通じて
    全社の生産性向上を実現する

    ↓

    生産性改革の目的を
    外さない

コンサルティング事例

清掃業A社

【コンサルティング導入の背景】
働き方改革を通した、 お宅訪問スタッフの新たな価値提供のあり方を模索していた。

1

時間外労働が多く、採用や定着に支障が生じていた。

2

訪問スタッフの生産性のバラツキが大きく、歩合収入差にもつながっていた。

3

訪問スタッフの提供価値(品質)のバラツキが大きく、顧客満足度の差にもつながっていた。

改善の概要

・価値の再点検
訪問スタッフが本来やるべき業務
(=お客様の価値に繋がる業務)を業務フロー分析より点検した
・本来やるべき業務への集中
訪問スタッフが本来やるべき業務に集中できるための社内インフラの整備
例:お客様の価値に繋がらない業務の廃止、省略、外注化、訪問ルートの統廃合
・コンピテンシーモデルのまとめおよび横展開
高生産性人材の行動様式を、同行訪問より抽出、コンピテンシーモデルとして集約。低生産性人材への指導書として展開

改善効果

・価値の再点検・本来やるべき業務への集中
❶お客様の価値に繋がらない業務の外注化。朝業務および事務処理の外注化
❷平均時間外
3.0時間→1.5時間/日への削減(モデル拠点実績)
❸営業所によって異なる業務フローの全国統一
・コンピテンシーモデルのまとめおよび横展開
低生産性人材の労働時間、 時間当たり売上高の向上
食品製造業B社

【コンサルティング導入の背景】
全国的な「働き方改革」の波を受けて、B社では残業ゼロ実現の為の「働き方革命」の号令がかかった

改善の概要

・基本的には労働集約型の生産工程であり、人員数が非常に多い。
・B社のビジョンとしては、工場見学を多く受け入れ、見学者が見て楽しい、魅せる工場化を目指している。
・「人が作業する」ことに付加価値化を求めている面も一方であるため、全てを機械化することはタブーであり、「価値を生まない工程」の省人化を進めていった。
・2ヶ月間の短期型分析コンサルティングによって、付加価値を生まない工程の削減、機械化の施策を打ち出した。

改善効果

・2ヶ月間で省人化のための分析を実施し、43名必要だった工程を34名で生産できる工程へと変えた。
・定量効果としては、▲9名(▲3,600万円/年)の原価低減効果を生み出した。
・定性効果としては、ムダムリムラな作業を削減したため、働きやすい環境を実現した。
・品質向上効果や歩留まり向上効果も同時に実現でき、QCDの全てを引き上げることができた。
物流業C社

【コンサルティング導入の背景】

1

現在のドライバーは80名。募集しても採用がなかなかできない。採用しても退職者が出て、安定しない

2

1人当たりの売上高は、約1,000千円/月。低収益なうえに、毎日残業がつづき社員のモチベーションも低下

改善の概要

・1台1台の運送状況を確認 現状:朝の始動時間が遅く、運行時間も長い
要因:渋滞時間が多い。1日あたりの配送件数が少ない
改善:朝の積込を夜の積込に変更
・受注受付、配車状況の確認 現状:当日の昼受注分も夕方配送し、効率が悪い
要因:当日配送を「売り」にした。調査すると午後からの注文は全体の20%であり、配送時間の40%を占めていた
改善:午前中の受付だけに集約。その分を単価ダウン
・倉庫の5S、積込作業の標準化 現状:商品を探す時間がかかり、人により40分~120分の積込時間がバラバラである
要因:倉庫が乱雑な上に、積込方法も個人任せであった。完全な個人商店化
改善:5Sにより商品の探す手間を省き、積込方法も一番早い人の方法をマニュアル化

改善効果

・運行時間の20%改善
朝の渋滞回避、出戻無し、積込時間の短縮
・完全週休2日
効率が上がり、売上向上。メリハリのついた体制へ
・1人当たり売上高1,300千円/月
積込時間、運行時間の削減分を配送顧客増へ
・稼動率
顧客件数が増加。ルート再編成で稼動アップ
・人員の定着
定刻就業、週休2日、社員のモチベーションアップ
巡回型
健康診断D社

【コンサルティング導入の背景】
市場の伸び、顧客ニーズに対応してきた結果、内部業務の見直しが追い付かず、結果として負荷が限界に来ており、機会損失が増大していた。

改善の概要

・改善コンセプトの設定 更なる成長のために、「戦略的踊り場」をカイカクの大方針に据えた。
・ビジネスモデルの洗い出し 機能連結フローで業務を洗い出ししながら、顧客利便を追求しすぎて業務非効率・収益低下の要因となっていた無料サービスを可視化・除去
・メニューの再開発・開発フローの設計 最低保証、無料サービスの有料化、定番メニューの定義化を行い、顧客交渉、そして、上流改善にあわせた下流プロセスの作業の改善と標準化

改善効果

・効果の少ない付帯業務の除去
取り組みは継続中であるが、上流カイカクにより年間10,000時間の削減(派遣7名分)のネタをUP。プロジェクトマネジメントを通じてカイゼンを進めている。
・顧客価値を損なわず、質高いオペレーションの改善
顧客ごとに設定され、会社としてつながりのなかったメニューを統一し価値訴求。下流プロセスもメニューが明確であることから、作業標準化が進んだ。
・無料サービスの有料化
改善目的で除去しないと判断した無料サービスを有料化した結果、副次的効果として有料化承諾による利益改善が進んだ。
製造業E社

【コンサルティング導入の背景】
新工場移転に合わせて、作業環境改善はもちろん、誰でも作れる工場を構築することで生産量を増大させ早期投資回収を図りたい。

改善の概要

・業種特性として繁閑の差があり、繁忙期に合わせて正社員を雇用することができず、パート派遣採用が必須であった。
・とはいえ、仕事の仕組み化・標準化が行われておらず、新工場へ移転を行っても想定の稼働率をこなすことができていなかった。
・工場移転に合わせた強烈な5S活動女性中心のパート派遣の皆さんが働きやすい職場を目指すコンセプトで徹底した作業効率化を実施
・ISO9001マネジメントシステムの改善力量の見える化、計画的OJT、プロセスアプローチの改善とフォローアップの仕組みの強化により、誰でもできる工場のマネジメントを構築

改善効果

・定量的効果としては、コンサルティング支援中に稼働率(ショット率)が昨年対比130%向上
・稼働率が向上する中でも正社員数は前年人員数と変わりない効率的なオペレーションが可能となった
・ミスロスクレーム件数が昨年対比で20%減少後戻り仕事が低減した
・作業環境の改善、計画的OJTが進んだことでパート派遣の即戦力化、依頼業務の増大が上記稼働率130%向上につながった

コンサルティングの全体像
- 生産性カイカク
コンサルティング -

ビジネスプロセス改革コンサルティング

課題認識

<1ヵ月〜3ヵ月目>
  • 数値分析

    対象業務における数値
    (例)生産量、売上高、投入、工数=人員×時間
    などを分析し、数値面から現状を把握

  • 現場視察・同行

    実際の業務に同行・視察を行い、主にその業務における定性的な問題点を把握

  • 業務フロー・付加価値分析

    数値分析および現場視察・同行、インタビューを通して、対象業務の流れを把握し、目詰まりしている箇所や改善すべき箇所を抽出

現場への同行

インタビューおよび資料の分析のイメージ

現場への同行・インタビュー
および資料の分析
  • 数値上の特徴

    (改善すべき点を数値で押さえる)

  • 作業の流れ分析

    (改善すべき点を流れで押さえる)

  • 時系列分析

    (改善すべき点を時系列で押さえる)

↓

現状報告会(現状と課題の共有と改善案提示)

↓

改善の方向性検討(見える化・業務改善・RPA)

↓

業務改善コンサルティング

設計・構築 実行 定着

<4ヵ月〜15ヵ月目>
  • コンピテンシーモデル

    ・具体的改善内容の設計
    ・モデル作成
    ・短期PDCAと改善の標準化

    現場責任者を巻き込んだ
    ワークチームを組成

    数値に基づく改善計画の立案(Plan)

    モデルケースによる改善の実行(Do)

    実行結果の検証と是正処置(Check・Action)

    モデルケースの標準化(Standardization)

    ↓

    早期に生産性向上策の標準化を図る

  • 全社展開とマニュアル化

    ・全社説明会実施
    ・展開のモニタリング
    ・改善・是正処置および定着

    標準化した改善策について

    全社説明会による、主旨・目的・実施内容の共有

    現場巡回(モデル職場以外の各地)により、定着の
    モニタリング

    モニタリング結果に基づいた、マイナーチェンジによる
    全社への定着

    ↓

    生産性向上に関する考え方およびその実行策を定着

PDCA長期・短期計画のイメージ

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