収益改善
コンサルティング
工場編 ~ミス・クレームの撲滅と
業務効率改善~

なぜ今生産性向上なのか

  • 1

    政府発信による時流の形成

    ~時間外労働対策は待ったなし~
  • 2

    日本の労働生産性はOECD加盟国で22位

    ~国際競争力UPには生産性向上が不可欠~
  • 3

    「勤務時間」は「給与・処遇」よりも大事

    ~良い人材確保には時間当たり生産性UPが必要~

働き方改革 = 生産性の向上

しかし、生産性改善は、
なかなか進まない…

生産性改善が進まない理由

テーマ よくある質問
ハード面 生産性向上に寄与するIT 機器・ソフトウェアを利用しきれていない
(知らない、わからないものは怖く、怪しいものである)
業務内容 顧客ニーズに応える(商品増加など)・社内マネジメント強化のため、業務が積み上げ式で増えており、かつ見直しが行われていない(足し算の発想のみで業務が組み立てられている)
社風面 長時間働くことで成果を出してきた人がマネジメントしていることによる
「長時間労働成功体験」が幅を利かせている。
業務を削減すること(やらないこと)は「サボり・悪である」と思われている。

収益改善
コンサルティングとは

  • 営業・製造・物流・財務のあらゆる
    視点から収益構造を分析し、
    現場の根本課題を突き止める

    ↓

    表面的な問題解決を
    志向しない

  • 働き方・制度面、デジタル面、ビジネス
    モデル面の3つのアプローチから、
    収益改善をトータル提案する

    ↓

    コストダウン&付加価値
    アップの目線を外さない

  • 社内チームを編成し、マネジメント手法の
    再開発、評価・教育への連動を図り、
    収益改善習慣の定着化を図る

    ↓

    単目的な収益改善は
    行わない

収益改善の「成果」を
一気呵成に進めます

1
製造原価改善
プロジェクト
  • ❶原料コストダウン
  • ❷資材コストダウン
  • ❸経費コストダウン
2
改善推進
プロジェクト
  • ❶改善プロジェクトからの申し送り事項
  • ❷生産効率の追求課題
  • ❸改善提案書からの改善着手
3
購買・調達改善
プロジェクト
  • ❶値上げ申請フロー作成
  • ❷値上げ交渉マネジメント作成
  • ❸値上げ対策▶他社切替、代替品の検証
4
製販調整
ミーティング
  • ❶製造・販売の問題点抽出
  • ❷製販調整ミーティングフローの作成
  • ❸製販調整の実施

収益改善習慣の
定着化を図ります

1
次期プロジェクトテーマ設定
  • ❶プロジェクト総括と課題の棚卸し
  • ❷次期プロジェクトテーマとKGIの設定
    (効果金額や改善効果)
2
ターゲット指標のKPI化
  • ❶コストダウン目標に向けたKGI 検討
  • ❷KGIに即したプロジェクトチーム 編成
3
マネジメント体系構築
  • ❶マネジメント上の課題整理
  • ❷定着に向けたKGI管理手法の検討
  • ❸改善効果の評価方法、社内教育との連動

コンサルティング事例

機械製品
製造業A社

【コンサルティング導入の背景】

1

材料費高騰の中で価格競争激化。 現在のコストでは今後利益がでない。

2

時間労働で原価をカバー。

3

生産性が悪く、離職者も多くなり危機的状況にある。

改善の概要
・原価の再設定
  • ❶ライン変更・標準化
    ①標準作業時間の設定とマニュアル化(映像)
    ②スキルマップ作成による多能化
  • ❷使用原料の変更
    海外購買・調達(1材料30%ダウン)
  • ❸仕様変更
    CSアンケートによる不必要機能の削除
    (営業・製造・設計でのプロジェクト)
  • ❹5S 活動
    停滞時間の短縮(探す時間:整頓の実施)
・管理部門のスリム化(間接人員の異動)

仕事の棚卸しと業務フロー分析
(総務・品質管理8名⇒5名)

・営業戦略の見直し
  • ❶営業受注ソース分析
  • ❷プレスリリース、WEB注文(ホームページ)
・物流費の削減

納品日の指定(「帰り荷」運送便の活用)

改善効果

・製造原価削減だけでなく、
限界利益最大化 40%

・製造労働分配率
((製造人件費+外注費)/限界利益)

改善前:73%

改善後:49

・作業時間 20% 削減

・社員残業時間

平均60時間/月

平均10時間/月

コンサルティングの全体像
ー 収益改善
コンサルティング ー

収益モデル改革コンサルティング

課題認識

<1ヵ月〜3ヵ月目>
  • 数値分析

    決算書、製造原価報告書、原料、資材コストの明細を多角的に分析し、収益構造上のネック「科目」を固める

  • 現場視察・同行

    実際の業務に同行・視察を行い、主にその業務における定性的な問題点を把握

  • 業務フロー・付加価値分析

    仕入から製造、出荷に至るまでの業務プロセスを把握し、目詰まりしている箇所や改善すべき箇所を抽出

現場への同行・インタビューおよび資料の分析
  • 収益構造改革ターゲット科目の設定
    (数字で押さえる)
  • 作業の流れ分析
    (改善すべき点を流れで押さえる)
  • 時系列分析
    (改善すべき点を時系列で押さえる)
↓
現状報告会(現状と課題の共有と改善案提示)
↓
改善の方向性検討(工場、物流・倉庫、省人化)
↓

ターゲット科目分析表イメージ

工場収益改善プロジェクト支援
コンサルティング

設 計・構 築 実行 定着

<4ヵ月〜15ヵ月目>
  • 製造原価低減

    ・製造原価改善プロジェクト
    ・改善推進プロジェクト
    ・購買・調達改善プロジェクト
    ・製販調整ミーティング

現場責任者を巻き込んだ
ワークチームを組成
  • 数値に基づく改善計画の立案
    (Plan)
  • 計画に基づいた改善の実行
    (Do)
  • 実行結果の検証と是正処置
    (Check・Action)
↓
収益改善の「成果」を
一気呵成に進める
〈プロジェクト推進体制〉

改善目標を固めた段階で、工場収益改善プロジェクトの推進体制を決める。
経営企画機能のメンバーも含めた全社改善の組織とし、経営トップへの定期的な報告を行う。(タナベ経営はトップ報告とプロジェクト推進支援)

  • 収益構造改革

    ・次期プロジェクトのテーマ設定
    ・ターゲット指標のKPI化
    ・マネジメント体系構築

プロジェクトの成果と課題を共有
  • 手段の再検証とテーマ設定
  • ターゲット再設定と新たなチーム編成
  • マネジメント手法の再開発と評価、
    教育への連動
↓
収益改善習慣の定着化を図る

改善効果検証のイメージ

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