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コンサルティングのご案内

ターンアラウンド
コンサルティング <180日・90日キャッシュフロー
再生プラン>
~キャッシュフローを再生し
持続的な企業体質を構築する~

なぜ今
ターンアラウンドなのか

消費税増税による個人消費の落ち込み

自動車需要低迷による
関連製造業の業績悪化

米中貿易摩擦による影響

コストアップ(人件費・原材料)要因に
よる減益企業の増加

新型コロナウイルスにより
経営環境はさらに悪化
インバウンド需要の減少による観光・流通業、グローバルサプライチェーンの混乱による製造業に対する影響などに
とどまらず、世界経済全体に対して深刻なマイナスインパクトを及ぼしている。

急激に悪化してきている
経営環境
今こそ企業再生に
取り組まなければならない

2020東京オリンピックに向けた景気拡大基調から一転して企業業績は急激な悪化の懸念が拡大しています。

これからは、以前のバランスシート不況時における縮小均衡型の再生手法ではなく、キャッシュフローを再生し持続的な企業体質を創ることが求められます。

減収企業が増加していく中で、今こそ企業はいち早く事業再構築・生産性改革・収益構造改革を骨子としたキャッシュフロー再生を実現していく必要があるのです。

ターンアラウンド
コンサルティングとは

  • 調査・分析に主眼を置かず、事業ドメイン
    (業種)に精通したコンサルタントが
    事業成長戦略を構築する

    ↓

    デューデリジェンスを
    目的にしない

  • 持続的にキャッシュフローを生み出せる
    持続可能な再生プランを
    策定し実現していく

    ↓

    財務偏重の縮小
    均衡プランは描かない

  • 専門ドメイン(事業別)・生産性・組織(HR)・
    財務の専門コンサルタントで構成される
    ターンアラウンドチームでの
    チームコンサルティング

    ↓

    ソリューション価値に
    妥協しない

ターンアラウンドコンサルティングの
紹介動画をご覧ください

東京ファンクションコンサルティング本部長
鈴村 幸宏

キャッシュフロー180日・90日再生プラン。
調査・分析に主眼を置かず、事業(ビジネスモデル)の視点から、キャッシュフローを再生し持続的な企業体質を構築します。

執行役員 中部本部長
槇本 康範

紹介動画INDEX
1.企業再生の本質的な課題
2.事業戦略の着眼
3.キャッシュフロー再生の着眼
4.反転攻勢プログラム

コンサルティング事例

設備工事業
A社

【コンサルティング導入の背景・目的】

1

完工高は増加傾向にあったが、慢性的な赤字体質に陥り、実質的に債務超過の状態。

2

現預金が年々減少する中で、メインバンクから「経営革新等支援機関による経営改善計画策定支援」事業の勧めがあり、タナベ経営が認定支援機関として、再建計画づくりに参画。

コンサルティングの概要

・資金繰りの強化
慢性的な赤字と資金繰り管理の甘さから、資金ショート寸前の状態に。先行資金繰り管理を実施。
・赤字拠点の縮小
見積積算の甘さによる不採算・低利益工事が、とりわけ一部拠点に顕著に見られたため、当該拠点を縮小。
・組織再編による営業・工事管理の強化
営業と工事(工程・原価)を管理する機能が分散化しており、そのことが利益確保を阻害していたため、管理機能をトップ陣に集約。

コンサルティングによる改善・効果

・固定費の大幅コストダウンの実施
役員報酬の削減に加え、赤字拠点の縮小による人件費、拠点経費の削減を実施。
・常用外注の廃止
常用外注により固定化していた外注費を、一部外注業者について請負契約に変更し、外注コストの縮減を実施。
・不採算工事の受注抑制
全体売上の3割を占める客先からの工事受注を抑制。その客先からの大口工事受注が利益圧迫要因でもあったため、対応人員を削減して、全体売上の1割未満に。
電材卸売業
B社

【コンサルティング導入の背景・目的】

1

金融機関からの紹介。当初売上30億円、経常利益▲68百万円、実質債務超過の状態。

2

前社長の長男が経営を承継したものの、経営者としての経験がなく、急遽異業種からの就任であったため、経営のサポートができる人材がいなかった。

3

金融機関対応も含めてBS、PL、CFの経営改革を断行すべく早期に再建計画立案とその実行が急務であった。

コンサルティングの概要

・現状の事業、財務デューデリを実施した上で、5ヵ年の経営改善計画を策定し、その後、実行支援をサポート。
・経営責任の明確化、資金繰り対策として資産売却、組織の再編を実施する。
・事業構造についても、単なる卸売から設備機器の設計・施工・メンテまでの一貫体制へシフト。

コンサルティングによる改善・効果

・立案した経営計画をすべて断行することで計画達成し、その後も策定した中期計画を継続して達成している。
・事業シフトの成果もあり、売上は40億円、経常利益2億円を計上するまでに改善。
・人材採用、育成にも力を入れ、社内アカデミーを構築し、早期の育成と採用ブランディングによる更なる成長へ投資を実施。
外食産業
C社

【コンサルティング導入の背景・目的】
新規出店で、年々、売上高は上昇しているが、「借入過多、キャッシュフロー不足」で固定費増加により、赤字の収益構造であった。よって、下記改善を目的にコンサルティング開始。

1

事業戦略
(1)既存店の4割が赤字。新規店はほぼ赤字
(2)来店客数も毎期減少している

2

組織・人材戦略
(1)重階層の組織で肥大化が懸念される
(2)労働分配率が高く、生産性が低い

3

財務・収益改革
(1)借入依存度が高く、約定返済が多い
(2)収益力が低く、CFマイナス店舗が多い
(3)退店コストの大きい契約条件がある

コンサルティングの概要

・事業戦略
(1)短期的業績刺激策
 :チラシ、ラジオCM、単価UP等
(2)新規出店モデルの構築
(3)退店基準の設計
(4)他業態の撤退意思決定
・組織・人材戦略
(1)人件費抑制策
(2)本社機能のスリム化
(3)賃金制度と評価制度の再構築
・財務・収益改革
(1)借入限度基準設定
(2)財務視点の退店基準設定→撤退開始
(3)経費コストダウン

コンサルティングによる改善・効果

キャッシュフローの極大化による収益構造改革と財務バランスの健全化により、5年後の業績V字回復に貢献。
・スクラップ&ビルト推進による成長
(1)年商87億円→年商100億円
(2)店舗数137店→148店
・安定収益体質の確立
(1)経常利益率0.7%→6%
(2)簡易CF6億円→10億円
(3)借入金残高32億円→12億円
(4)売上高対借入金比率37%→12%
・売上高対人件費比率33.3%実現
食料品製造業
D社

【コンサルティング導入の背景・目的】

1

金融機関からの紹介。当初売上30億円、経常利益▲105百万円、4期連続で減収減益の状態。

2

5年前に本社工場をリニューアルしたが、製造ラインが非効率になった。材料費が高騰する中で、競合他社との価格競争もあり、製品単価は低下。固定費がカバーできず、赤字体質に陥っていた。

3

早期に経営改善計画を策定し、実行に移すことが急務であった。

コンサルティングの概要

・現状の事業デューデリ、財務デューデリを実施した上で、5ヵ年の経営改善計画を策定。その後、実行支援をサポート。
・次の順番でコンサルティングを実施
(1)6か月先行で資金繰り計画を策定
(2)原価管理の仕組み構築
(3)原価低減の方策実行
①製造ラインの見直し
②製造業務の標準化
・営業戦略についても別途にコンサルティングをし、新商品開発をサポート。

コンサルティングによる改善・効果

・経営改善計画を実行し、5年後には売上高で60億円を達成した。新たに投入した新商品も好調をキープ。
・製造原価、製造ラインの見直しの効果があり、粗利率が3%改善。製造ラインにおける従業員の作業時間も15%削減できた。
・管理会計を全社的に推進して、利益意識が高まり計画1年目で赤字から脱却。経営改善計画の3年目からは、決算時において、決算賞与を支給し、従業員の定着率も向上した。

コンサルティングの全体像
- ターンアラウンド
コンサルティング -

Step1:『180日・90日
キャッシュフロー再生プラン』

フェーズ I

調査・分析 <60日間・30日間>
  • 調査・分析

    • 事業(ビジネスモデル)分析
    • 財務・収益構造分析
    • 生産性分析(※)
    • 組織構造分析(※)

    ※90日プランには含まれません

    ↓
  • 調査・分析レポート作成・再生オプション検討 (※)

    ※90日プランは「簡易レポート作成」となります

    ↓
  • 戦略ディスカッション(再生プランの方向性)

再生オプションイメージ

フェーズ II

再生プランニング <60日間・30日間>
  • 全体最適の視点からチーム間連携

    ↓
  • 再生プランニング

    • 事業(ビジネスモデル)再構築
    • 収益モデル再構築
    • 生産性改革・組織デザイン(※)
    • 再生スキーム(プランニング)(※)

    ※90日プランには含まれません

    ↑↓

    経営資源の配分全社的視点での
    資源(ヒト,モノ,カネ)の配分の検証

    ↓
  • キャッシュフロー再生スキーム・再生プランの策定

    ↓
  • 経営(数値)計画・KGI・KPIの設定 (※)

    ※90日プランには含まれません

    ↓
  • 戦略ディスカッション(再生プランの決定)

再生プランの具体化と計画策定イメージ

フェーズ III

アクションプラン <60日間・30日間>
  • 緊急対策実行

    • 短期収益改善・キャッシュフロー対策実行
  • 重点テーマプロジェクト組成によるアクションプラン

    • プロジェクト推進体制(※)
    • 180日アクションプラン策定
    • KGI・KPI設定(※)
    • 短期対策実行支援

    ※90日プランには含まれません

    ↓
  • 戦略ディスカッション(再生プラン報告会)

キャッシュフロー再生重点テーマの実行プロジェクト推進イメージ

↓

Step2:『180日アクション
サポート(実行・体質化支援)』別途料金

持続的にキャッシュフローを生み出せる
企業体質の実現

プロジェクト推進体制

タナベ経営コンサルタントと
クライアントプロジェクトメンバーとの
共同プロジェクトチームで推進

  • ●ゼネラルマネジャー・・・クライアントのトップマネジメントに対する提言・協議を行い、方向づけを行う
  • ●プロジェクトリーダー・・・クライアントのプロジェクトリーダーとともにプロジェクト運営・推進
  • ●ドメインコンサルタント・・・クライアントの業種に合わせた専門ドメイン(業種)コンサルタント
  • ●生産性コンサルタント(※)・・・・現場(工場・内部業務等)の生産性改革を推進する専門コンサルタント
  • ●収益・財務コンサルタント・・・・収益モデル構築・財務改善を専門とするコンサルタント
  • ●組織(HR)コンサルタント(※)・・・・再生プランを実行・推進する組織デザインを専門とするコンサルタント

※90日プランには含まれません

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