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業種・業界特性や外部環境を押えた上で人事制度を構築する事が社員の納得性を高める
小売業における働き方の変化と課題
人口減少や物価高の影響を受けて日本国内における総消費量はますます減少していく事が考えられる。
一部の大手企業ではPB商品の展開や海外への出店などを通じて新たな販路の開拓に向けて積極的に投資しているが、多くの中小企業では、これまで以上に顧客の取り合いが激化すると推測できる。
また、小売業は労働集約型産業であり人件費を低く抑える事で利益の確保を行っていたが、・最低賃金の引上げや同一労働同一賃金によるパート・アルバイトの処遇引上げ・少子高齢化に伴う人口減少により採用力の低下の理由からこれまで通りの人事制度では立ち行かなくなる事が予測できる。
とは言え、これらを解消すべく無尽蔵に人件費を引き上げる事は難しく、総人件費は維持しつつも、企業にとって必要な人材（優秀人材）に正しく報いていく人事制度が必要になるだろう。
次の項目から小売業における人事制度再構築の具体的なポイントを確認いただきたい。
小売業の人事制度再構築ポイント
人事制度再構築にあたり検討していきたいのは、人事フレーム（等級制度）、評価制度、賃金制度である。
それぞれのポイントについてご紹介する。
1．人事フレーム（等級制度）
これまでの小売業におけるキャリアは店長になる事を前提にした単線型の人事フレームになっているケースが多く見受けられた。これは高度経済成長期の出店すれば売れるという考えがベースにあり、出店ペースに伴い多くの店長が必要だったからである。現在のように物が溢れる飽和した市場においては容易に出店する事が難しいことから、一店舗あたりの質を向上していく事が求められる。※店舗の質とは接客能力や特定の専門知識・技能を持った人材が在籍している等、再来店したくなる店舗を指す。
つまり、人事フレームにおいてはマネジメント能力だけを評価していく仕組みではなく、複線型の人事フレームで専門性・能力特性に応じた仕組みにしていく事をお勧めする。
2．評価制度
評価制度のポイントは成果評価と能力評価のバランスである。店長であれば店舗業績に重きを置いた評価にしつつ、部下育成や後進育成にも評価として含めていくべきである。
販売員や一般職の早くから業績意識をもってもらうためにウエイトは低くとも評価の項目として設定していく事をお勧めする。評価制度を通じて、店舗という閉鎖的な環境下で店舗社員全員が一体となって売上を作っていくという雰囲気づくりを実現していく事がポイントである。
3．賃金制度
前述している通り、無尽蔵に賃金水準を引き上げていく事が難しい中、年齢給や勤続給のような年功的に自動で昇給させていく仕組みを今後も残し続ける事は厳しく、硬直的な賃金制度だとモチベーションアップに繋がりづらい。利益の適正配分の思想の下、業績や利益と連動させた賞与制度・報奨金制度の導入をお勧めする。例えば特定商品の販売点数によるインセンティブや店舗業績と連動した賞与分配ルールがそれにあたる。つまり賃金の変動部分（業績変動）の割合を高め、業績と分配のバランスを維持することがポイントである。※賃金の変動部分（成果給）と固定部分（生活給）のバランスにも目を配る必要がある。
小売業における人事制度導入事例
ここからは実際にタナベコンサルティングにてご支援した企業の事例をご紹介する。
大阪に拠点を置き、全国へ多店舗展開する雑貨品を扱う小売業の人事フレーム事例である。
本事例のポイントは以下の通りである。
①職種や役割に応じた複線型人事フレーム
こちらのフレームでは営業店舗コース、管理部コース、商品・バイヤーコースの3つの基本コースに加え専門コースの4つのコースにて設計し、それぞれのコースに応じて役割要件を作成した。また、エントリーステージ（若手社員）についてはあえてコース設定を行わず、どの職種の適正があるのかを模索していくステージとしている。
マネジメントの素養を持っている人材だけが昇格・昇進するのではなく、専門的な知識や能力を持っている人材については専門コースへコース転換し、役割や評価も専門性の内容に応じて柔軟に対応出来る仕組みにしてる。
②ステージ設計によるコンセプトや求められる内容の明確化
ステージ別にコンセプトを設定しており、社員に対する意識付けを明確に行っている。
・マネジメントステージ：これまで積み上げてきた経験や能力を軸に価値発揮を行い組織貢献を行うステージ
・リーダーステージ：エントリーステージにて身に着けた能力を軸にリーダーシップを発揮するステージ
・エントリーステージ：企業理念に応じた正しい価値判断基準や基礎的な能力を身に着けるステージであり、
次のステップへの素養（可能性）を見つけていくステージ（柔軟な人事異動）
また、ステージ別のアセスメントや外部研修を設けており、ステップアップしていく実感や能力を引き上げる事で、社員のモチベーションに繋げている。
③4等級から6等級まで跨る"店長"の役職設定
こちらの事例では全国に店舗がある為、一言で店長と言っても様々な店長がいる。4等級は店長になりたての「店長レベル1」、5等級は一人前の「店長レベル2」、6等級は新規店舗立ち上げや大型店舗を任せる事ができる「店長レベル3」として定義している。このように組織上のマネジメント範囲は同じであっても本人の能力や求める成果に応じて役職にも幅を持たせる事を可能としている。
まとめ
さて、ここまで小売業における人事制度設計についてご紹介してきたが、人事制度構築の原理原則は変わらない。
業種・業界の特徴を把握した上で、人事制度を通じて企業として何を実現していきたいのかを明確にしていくことから始めていただきたい。
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部
チーフマネジャー山中 惠介
総合ファッション企業で人事労務・採用・育成等のHR領域の実務経験後、当社へ入社。現場での実務経験を活かし「採用」「育成」「活躍」「定着」の4つをバランスよく取り入れた戦略人事の構築とクライアントに寄り添うコンサルティングを信条としている。社員が継続的に活躍・成長していく仕組みづくりを中心に、組織における人材育成・人材活躍も支援している。
- 主な実績
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- 大手小売業向け人事制度構築コンサルティング
- 製造業向け退職金制度再構築コンサルティング
- 建設業向け定年延長制度設計コンサルティング
- 飲食業向け人事制度構築コンサルティング
