新たな価値を生み出すコンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは？

「コンピテンシー」とは、ハーバード大学のデイビッド・マクレランド教授が、1970年代に提唱した概念である。現在広く認識されている意味は「高い業績を上げる人材に共通する行動特性」である。

「コンピテンシー評価」とは、社内で高い業績を上げる人材に共通する行動特性を抽出して体系化し、それをもとに育成・定着・活躍に応用していくものである。コンピテンシー評価と職能資格制度（能力評価）は混同されることがあるが、評価の内容について明確な違いがある。
職能資格制度とは、社員の能力・スキル・知識などを評価するものである。
一方でコンピテンシー評価は、社員の能力・スキル・知識ではなく、行動特性を評価する方法である。つまり、能力そのものではなく、「能力・スキル・知識を活用しどのような行動をしたか」という実際の行動を評価する方法である。

コンピテンシー評価が日本でも導入されたのはバブル経済崩壊後の1990年代頃である。それまでは年功序列の評価制度の中で、能力評価を採用している企業が一般的であった。
しかし、バブルが崩壊し経済不振に陥ると、年功序列制度による人件費のコストが経営に重くのしかかった。
また、能力評価には、評価基準が曖昧であるというデメリットがあり、実際には能力が上がっていない＝成果が上がっていないにも関わらず、年功序列により賃金が上がるケースが往々にして見られた。そのような環境下で、確かな成果に繋がる行動を求められるコンピテンシー評価への注目度が高まったと言える。

コンピテンシー評価2.0導入のメリット・デメリット

メリットは、下記の通りである。

1．パーパス・ミッション・ビジョン・バリューの浸透と組織統一
コンピテンシー評価項目の着眼点をパーパス・ミッション・ビジョン・バリューから抽出することで、被評価者は今まで以上に意識し行動する。結果として、理解度の向上や浸透が見込める。
また、会社の方向性を理解・浸透をしていくことで組織の本質でもある"統一"につながる。

2．効率的な人材開発と採用への展開
コンピテンシー評価は会社として求める行動特性を評価項目として設定するため、内容自体が業務遂行の上での行動指針となります。被評価者にとっては具体的な行動を取りやすく成長へとつながる。
また、指導者にとっても、被評価者とあるべき行動のギャップから、的確な指導ができることで、効率的な人材開発が見込める。活躍社員が増えることで、社員そのもののブランディングや、求職者への制度の紹介により採用強化につながる。

3．評価基準の明確化による納得感の醸成とエンゲージメントの向上
コンピテンシー評価は能力評価と違い、具体的な行動特性が評価項目となるため、評価者と被評価者間での捉え方の違いが生じにくい。評価エラーが発生しづらいことで、評価における公平性も担保できる。日々の行動に対して公平な評価がなされていくことで、従業員のエンゲージメント向上につながる。

一方、デメリットは、下記の通りである。

1．導入自体にハードルがある
コンピテンシーは会社によって異なるため、他社の物真似ではなく、自社独自の内容を構築する必要がある。
構築に際してのハードルとして、例えば制度導入の際にパーパス実現に向けた行動特性の抽出が必要であるが、自社のパーパスの理解、咀嚼ができなければ行動まで落とし込むことは難しい。
また、高い成果（業績）を挙げている人からのヒアリングが必要であるが、そもそもわが社でいう成果（業績）は、売上なのか、利益なのか、人材基盤なのか、顧客基盤なのか等の定義において共通認識が必要である。曖昧な定義のまま構築が進めば、行動に落とし込み社内で運用をした際は、評価者・被評価者間での認識のズレが生じる可能性がある。

2．制度導入後に評価者・被評価者への落とし込みが必要
こちらについては、コンピテンシー評価に限る話ではないが、評価者にはコンピテンシー評価を活用した評価の着眼の理解、被評価者にはコンピテンシー評価の内容を理解した上で"何を頑張るのか"を明確化する必要がある。
私自身ご支援させていただいているクライアントについても、コンピテンシー評価策定後は、評価者研修・被評価者研修により社員に腹落ちをしてもらうケースが多い。

3．環境変化に合わせてブラッシュアップが必要
企業は環境適応業である。環境が変われば経営の方法が変わり、経営の方法が変われば、社員に求める成果が変わり、成果が変われば求める行動も変わる。つまりは策定後もブラッシュアップを重ねなければ、時代に即さない評価制度となってしまう。

コンピテンシー評価2.0の具体的な構築方法と手順例（職種・等級別）

Step1　パーパス実現に向けた行動特性を抽出
①パーパス・ミッション・ビジョン・バリューからキーワードを洗い出し
②キーワードに対してどのような行動特性が理想か職種・等級別に検討
※基本的には経営陣・人事部にて検討を行う
パーパス実現に向けた行動ができているモデル社員が存在する場合は、モデル社員を巻き込み検討

Step2　高い業績を上げる人材に共通する行動特性
①わが社の業績を定義し、モデル人材を選定
※職種・等級別に1人以上選定することが望ましい
②モデル人材へのヒアリングの切り口・項目の検討
③モデル人材のヒアリングにより職種・等級別の行動特性の抽出

Step3　コンピテンシー評価内容の作成
①Step1・Step2について職種・等級別に整理しまとめる
②似通った内容を組み合わせる・重複した内容を削除する
※細かい内容にした場合は、実際の評価や行動の際に着眼点がぼやける可能性があるため、
できるだけシンプルにまとめることが望ましい

Step4　コンピテンシー評価2.0を評価制度に落とし込む
①Step3について実際の評価シートを策定する
※現在運用している評価シートの能力評価や情意考課をコンピテンシー評価に置き換える企業もある
②評価ウェイトを決定し、賃金・賞与制度と紐づけを行う