人的資本の情報開示とは～人的資本経営実装のポイント

「人的資本」とは、人が持つ能力を資本として捉える経済学の概念である「ヒューマンキャピタル（Human Capital）」の訳語です。

人的資本の情報開示によって、企業の人材戦略を定性的かつ定量的に社内外に向けて明らかにすることができます。
企業の持続的成長を評価するためには、貸借対照表や損益計算書といった財務諸表だけではなく、非財務情報である人材戦略まで見ることが重要です。経営資源の代表格である「ヒト・モノ・カネ」にもあるように、「ヒト」に関する人的資本は企業の成長において外すことのできない項目と言えます。
また、「人的資本経営」とは、経済産業省の解説によると『人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。』とあります。昨今、各種メディアにおいて、「人的資本」、「人的資本経営」といったキーワードを見ない日はないほど取りざたされています。

その背景には2つの事情があります。
まず1つ目は、国内外からの要請です。
企業が育成方針や雇用形態別の賃金水準などを開示することで「人への投資に積極的な企業かどうか」を投資家が判断しやすくなるということにつながります。
これらは、日本が人への投資で先進諸外国に後れをとっているため、人的資本の開示をテコに人材戦略の強化を狙った動きと言えます。
具体的に国内外を見ていくと、次のような動きが挙げられます。

上表のように、世界の潮流として環境分野から人的資本（人材）領域へフレームワーク等の整備要請が進んでいます。

2つ目の事情は、社会的、経済的環境変化からの要請です。
第四次産業革命などによる産業構造の急激な変化、少子高齢化や人生100年時代の到来、コロナ禍における個人の意識の変化など、企業を取り巻く環境が大きな変化を迎え、デジタル化や脱炭素化、経営戦略と人材戦略の連動を難しくする経営環境の変化が顕在化する中において、非財務情報と言われる「人的資本」が、実際の経営でも課題としてクローズアップされているということです。
こうした中、企業が経営環境の変化に対応しながら、持続的に企業価値を高めていくためには、事業ポートフォリオの変化のみならず人材ポートフォリオの構築やイノベーションや付加価値を生み出す人材の確保・育成、組織のデザインなど、経営戦略と適合する人材戦略が重要となります。

これらの2つの事情により、人的資本情報開示への波が上場企業、大企業を中心にすでに到来しており、今後国内に広がる潮流には抗えないと考えるべきであります。

ISO30414の概要を知り、ガイドラインを企業に取り入れる

人的資本経営を志向する上で、参考になるのがISO30414であります。
ISO規格には、工業規格、マネジメントシステム規格、ガイダンス規格があり、ISO30414は、ガイダンス規格にあたります（図表2参照）。
ガイダンス規格は、推奨事項の集合体であり、定められた規格の実行に強制力はありません。つまり、改善・向上のための「手引書」という位置づけです。

ここでは、人的資本の開示（見える化）の参考としてISO30414をどう活かすかということについて述べます。
人的資本情報の開示は、世の中の流れとして抗えないですが、必ずしもISO30414の認証を受ける必要はないと筆者は考えます。つまり、ISO30414の「11領域58項目」を読み取り、各社において、情報整理ができる項目を選択し、将来的に社内外に共有できる指標の参考とすること自体が各社のブランディングや経営の質的向上に寄与するからです。
今まで以上に人的資本の開示機運が高まることで、日本国内においても上場企業・大企業を中心にISO30414の認証が広がることが考えられます。
その波は、やがて中堅・中小企業へも影響を与え、情報開示の強制力を持つかもしれません。
したがって、今のうちから「11領域58項目」に意識を向けておく、さらに準備を始めることは決して無意味ではありません。
参考までに、図表3にISO30414の開示項目を示します。

ご覧のように、11領域58項目は多岐にわたります。各社の置かれた状況に応じて、現状と親和性の高い項目を選択の上、数値化していくことからはじめてみてはいかがでしょうか。
また、参考までにHRテックと親和性の高い項目に赤丸を付けています。

これからのHR施策と人的資本（人事）KPI

人的資本経営を考える上において人的資本の見える化（可視化）は目的ではなく手段であります。
非財務情報可視化研究会が発信した「人的資本可視化指針」（2022年8月）によると
①人的資本の可視化の前提は、人的資本への投資に係る、経営者自らの明確な認識やビジョンが存在すること。ビジネスモデルや経営戦略の明確化、経営戦略に合致する人材像の特定、そうした人材を獲得・育成する方策の実施、指標・目標の設定などが必要となる。
②「人材戦略に関する経営者の議論とコミットメント」、「従業員との対話」、「投資家からのフィードバックを通じた経営戦略・人材戦略の磨き上げ」の一連の循環的な取組の一環として可視化に取り組むことが必要とあります。

その期待するところは、人的資本の可視化において企業や経営者に経営層・中核人材に関する方針、人材育成方針、人的資本に関する社内環境整備方針などについて、
自社が直面する重要なリスクと機会、長期的な業績や競争力と関連付けながら、目指すべき姿やモニタリングすべき指標を検討し、取締役・経営層レベルで密な議論を行った上で、自ら明瞭かつロジカルに説明することとあります。

つまり、経営者が主体的に人材育成・人材活用に取り組み、人的資本経営に資する明示された人的資本KPIの現状との乖離（GAP）を把握し、取締役以上のレイヤーが指し示す方向性に共感し、人とともに企業が成長し、価値を生み出していけるということです。
上記を踏まえ、HR施策として各社が目指すべき方向性は、一言でいうと「人事部門（機能）の高度化」であります。
これまでの、ルーティン化された労務管理や給与計算などの「オペレーション人事」や評価制度、処遇制度の設計・運用などの「インフラ人事」は重要であることに変わりはありませんが、これからの人事は、経営戦略・事業戦略を踏まえて組織、人材を機能させる攻めの人事、経営と対等の人事、すなわち「戦略人事」へとシフトしていかねばなりません。
戦略人事へのシフトにおいては、HR領域の各機能ごとに施策を高度化させる必要があります（図表4参照）。

それぞれの機能とポイントは以下の通りです。
（1）採用
　　・「直接雇用」という思い込みを捨てる
（2）配置
　　・人事データの蓄積と根拠に基づいた配置
　　・早期離職を防ぐオンボーディング
（3）育成
　　・教育体系の整備とオンライン研修体制の確立
（4）評価
　　・新しい評価の仕組みの検討（1on1、ノーレイティングなど）
（5）処遇
　　・給与・賞与にとらわれない「トータルリワード」の追求
（6）人事制度
　　・職能資格制度からの脱却

上記に合わせ、運用において、PA（人材分析：ピープルアナリティクス）を活用することでより効果的となります。データの可視化により、再現性のある指標をコントロールするので、人的資本（人事）KPIとして展開することも期待できます。
PAに活用されるデータとして、以下のようなものが挙げられます。

①オペレーションデータ･･･人事上のｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ（採用・配置・育成・評価等）
②エモーションデータ･･･社員満足度データ、エンゲージメントデータなど
③パーソナルデータ･･･社員の性格特性、能力特性など
④アクテビティデータ･･･活動のログデータ、メールデータ、勤怠データなど

各社のHRテックの活用状況によりますが、戦略人事の機能別に人的資本KPIを選定し、ダッシュボード化することで経営の意思決定を高度化することにもつながってきます。

さいごに

これまで述べてきたことは、海外や国内の上場企業等ですでに動き出している流れであります。あくまで考え方であって、すべてではありません。
ぜひ、この機会にHR領域における大切な取り組みの方向性を定めるべく、人的資本開示という潮流を前向きにとらえ、意思決定の高度化・迅速化など企業経営そのものに活かしてください。