HRトレンド対談

山中2つ目はエイジダイバーシティについてですね。私自身、非常に多くの企業様のシニア活躍のための人事制度構築コンサルティングや、キャリア設計を担当させていただいているのですが、エイジダイバーシティについては、昨今の日本企業において取り組んでいく課題として非常にリアルなテーマであると捉えています。
例えば、ある大阪の会社では、年齢の多様性を大前提に、上司部下の関係性に固執せず、トレンドテーマによっては、年齢に関わらず上司と部下を逆転させて取り組んでいくケースが非常に増えていると感じています。

浜西なるほどですね。山中さんは今、シニア向けの人事制度の整備とか、65歳・70歳を見据えた定年延長制度やキャリアの整備とよく向き合っていますね。その中で、上司と部下の関係性が逆転するリバースメンタリングのようなことに向き合っている企業はやはり増えてきているということでしょうか？

山中そうですね、明らかに増えてきていると感じています。分かりやすいところでいうと例えば、DXやIT・デジタルの領域は、従来の上司が教育者、部下が受講者という関係ではなく、部下が教育者、上司が受講者ということもあり得るということです。これからますますこのような企業が増えていくと思います。

浜西できる人が教えていくことはごく自然な流れですね。そこに不要なプライドは要らないですよね。ありがとうございます。ほかのテーマはいかがでしょうか？

永易 来期、各社が考えるべきトレンドとしてはEVPも必須であると考えています。理由としては、生産年齢人口が減少しているという昨今の労働環境や、キャリアや雇用に対する価値観のシフトによって、社員一人ひとりがその組織の中で体験できる価値をどれだけ高めていけるのか、先ほどのウェルビーイングや、今後のエンゲージメントというところにも左右するのではないかと思います。

時間軸で見て行くと大変わかりやすいですが、在籍中だけが社員が体験できる価値ということではないかなと。入社前でも退職後・卒業後でも、体験できる価値というものはあるのではないでしょうか。アルムナイ制度は、その代表的な例かもしれませんね。

浜西アルムナイ制度、確かにそうですよね。
日本は腹切り文化みたいなものが残っていて、会社を辞めたら二度と戻ってこられない、下手したら退職者とは会うなっていう...時代錯誤な風習が今もなお根強く残ってしまっているのが実態としてあるのではないかなと思います。
どう考えても、先ほどおっしゃっていただいた生産年齢人口は、ここからの10年20年で1000万人単位が減っていくのが、目に見えて明らかです。出生率も下がっていますし、このような環境下で、どれだけ限りある人的資源に対して前向きに、細く長くつながりを持ち続けられるかっていうのもとても重要なポイントなんじゃないかなと思いますよね。
このあたり、山中さんどうですか？

山中そうですね。やはりその企業と個人の関わり方は見直している企業も多いかと思います。単純に言われたことをやっていくっていうことではなくて、社員自身がどういったところを深めたいのか、この企業において何を経験したいのかっていうところに着眼を置くことも大事でしょうね。

浜西そこはものすごく重要ですよね。永易さんがおっしゃったように、会社としては社員体験価値を時間軸で、入社前、在籍中、退職後・卒業後でしっかりと整備していくのですが、体験していく内容は、能動的に社員がどんなことを体験したいのかを洗い出して、しっかりとそれをキャリアに組み込んだり、制度の中に当てはめたりということが非常に重要だと思います。各社向き合っていく大事なポイントになるでしょうね。

ありがとうございます。
ここまでコレクティブウェルビーイングやエイジダイバーシティ、EVPというものに注目してきました。

最後は人的資本経営についてはいかがでしょう。

山中そうですね。人的資本経営は、どの企業も例外なく向き合っていく意味のある経営テーマであると考えます。もともと日本企業は人が最大の資産という考えの元、経営や経済の発展に向き合ってきたわけですが、改めて、長引くコロナ禍含めてVUCAの時代を生き抜いていくために、やはり個々の能力が企業にどう影響してくるのかということが非常に重要な要素となってくるというふうに考えています。人材の量だけではなくて、何が企業に良い影響を及ぼすのだというところの質を、改めて考えていく必要があると思っています。

永易 また、それを数値化していくことにも大変意味があるのではないかと思います。人事の領域は数値で測るというところがなかなか難しいことは当然あるのですけれども、取り組んだ内容をいかに定量的に落とし込むか、そして向き合えるか。その効果を検証できるかというところが大事なポイントだと思います。

浜西ありがとうございます。ちょうど先日、ある上場企業の社長とこの人的資本経営の話でディスカッションをしていたのですが、そこで、日本の資本主義は限界なのではないかと、単に、経済を生み出すことに価値があるという市場ではなく、人本主義（人が資本）なんじゃないか、そんな話をしていました。
元来、日本の会社は元々そういう気質を思っていたはずですよね。これが時代の変化とともに失われたのか、形が変わったのか...。改めてそのあたりをしっかりと一丁目一番地で向き合っていくということが重要なのだと感じます。

永易さんもおっしゃってくれましたけど、人事という領域は元々数値化しづらい側面が多いのですが、だからこそ、組織として押さえていく人事KPIのような代表指標を通して、 仮説と検証の効果測定をデータドリブンしていくことに価値があると思います。
我々自身も引き続き人的資本経営をあらゆる人事施策（人事制度設計、組織開発、教育）に対して当てはめていけると思います。

ということで、本日は2023年度のHRトレンドを題材にしてお話をしてきました。 やはり変えていけるものは変えていき、変えられないものは意図して変えない、我々はそういう見極めも必要なのだと改めて思いました。 各社、これから年末にかけて自社のHR戦略を再度見つめ直されるかと思います。 そういう機会になったら嬉しいですね。

本日は以上でございます。ありがとうございました。