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今週のひとこと

「意をくむ」「以心伝心」は無いと

考えよう。部下が真意を読み違えた

とき、責めるべきは言葉足らずだった

あなた自身である。





☆ 教え方を変えれば、生産性は上がる

 「会議資料を作成してほしい」。
 あなたは上司として部下に初めての仕事を任せる際、どのように教え、指示を出しますか。


<教え方>
その1・・・口頭で資料の作り方を指示する。

その2・・・資料の完成イメージを、その場で書いて見せる。

その3・・・作成を依頼する資料と類似のものを見せて、作り方を指示する。


「その1」を選んだ皆さんは、部下に何度もやり直しをさせた経験がありませんか。口頭で伝えるのは短時間で済みますが、どれだけ丁寧に説明しても、聴覚だけでは得られる情報量が少ないため、成果物の精度はどうしても低くなります。
(必要時間:○ / 成果:×)


「その2」は、書くために必要な多少の時間は要しますが、完成イメージを共有することができるため、精度は高まります。
(必要時間:△ / 成果:○)


「その3」は、最も精度は高まりますが、作成のプロセスも丁寧に教えなければ、完成までに余計な時間がかかる可能性もあります。
(必要時間:○ / 成果:○)




 「働き方改革」と言われて久しいですが、重要なことは残業時間を減らすことだけではなく、限られた時間内での「成果の出し方改革」ではないでしょうか。1日24時間は誰しもが共通です。部下の生産性を上げるためには、まず上司の「教え方改革」から始めてみてください。

コンサルティング戦略本部
チーフコンサルタント
水本 伸明







Made in Japanのビジネスモデルで持続的成長に挑む

国内においては、すでに事実として起こっている人口減少に加え、2019年をピークとして世帯数も減少していくという、本格的な消費マーケット縮小時代が到来する。このような中、内需型企業は従来のマーケットで競争がさらに激化し、成長が見込めないことから、新たな成長マーケットを発見し、成長戦略を構築していくことが求められている。

その選択肢の1つが海外マーケットである。すなわち、Made in Japanのブランドを武器として、海外マーケットに目を向けて外需を取り込む。このようなMade in Japanビジネスモデルで「持続的成長」を実現することだ。

ただし、海外マーケットへ向けて事業を展開する上では、国内における既存のビジネスモデルを海外バージョンへ再設計することが必要である。国内と同じものを同じやり方で提供するのでは、うまくいかないケースが多い。

つまり、「誰に」「何を」「どのように」という、ビジネスモデルの構成要素である顧客価値・提供価値・提供方法を、海外顧客向けに置き換えて考えてみるのである。

成功するMade in Japanモデルの要件は次の5点だ。

① Made in Japanであることの明確な競争優位性の存在

海外の製品・サービスが提供する価値よりも、現地の顧客にとって優れた価値の提供。

②日本にしかない希少性の高いビジネス

海外を見渡しても存在しない、日本独自の物的資源・人的資源を活用したビジネス。

③海外では作れない技術や制約条件の存在

海外では提供することのできない日本独特の固有技術や地理的条件などの参入障壁。

④グローバルマーケットにおけるホワイトスペースの発見

海外企業と同じ土俵で戦うのではなく、誰も手を付けていないマーケットの発見。

⑤高付加価値ビジネスを実現する粗利益基準の設定

為替や回収などのビジネスリスクをカバーできるだけの高い粗利益基準の設定。

海外は魅力あるマーケットであるものの、誰もが成功を収められるとは限らない。以上の5つの要件を兼ね備えた上で、

・何のために海外へ展開するのか、目的や使命感が明確であること

・自社の提供する価値が生かせる国・地域へ事業展開すること

・自社の提供する価値で、現地の社会や顧客に貢献できること

――という点もしっかり確認していただきたい。

そして、経営者自身の「確固たる意志」「揺るぎない信念」「こだわりと粘り強さ」こそが最大の成功要因といえよう。

内需型の企業であればなおさら、持続的成長を実現する上での戦略オプションとして、海外マーケットに向けたMade in Japanのビジネスモデル展開をご検討いただきたい。


タナベ経営 取締役/
海外ビジネス成長戦略研究会 アドバイザー


藁田 勝 Masaru Warata
立命館大学大学院修了(経営学修士)。金融機関勤務を経て、2000年にタナベ経営に入社、2014年より現職。志の高い経営者とともに理想を追い続けるコンサルティングの実践が信条。赤字企業の再建から成長戦略の構築まで数多くの実績を誇る。  








海外展開するか否かは
10年先を見据えた高度な経営判断である


タナベ経営 コンサルティング戦略本部/
本部長代理 戦略コンサルタント

海外ビジネス コンサルティングチーム リーダー
巻野 隆宏 Takahiro Makino
企業の持続的な変化と成長をサポートする戦略構築に取り組んでおり、志ある企業・経営者のパートナーとして活躍中。「高い生産性と存在価値の構築」を信条とし、明快なロジックと実践的なコンサルティングを展開。海外ビジネスコンサルティングチームのリーダーとしても、成長戦略の構築を提言している。

ビジネスチャンスは海外にこそある

6%――これは世界のGDP(国内総生産)に占める日本の割合を示した数字である。皆さんはこの数字を多いと思われるだろうか?少ないと思われるだろうか?国内マーケットで戦っている企業は、この「6%」を取り合っているのだ。※

この割合は年々減少しており、内需も今後さらなる縮小が見込まれている。生産年齢人口(15〜64歳)はすでに減少しているが、2019年ごろには世帯数も減少すると予測されている。他にも、2019年に予定されている消費税増税や2020年以降の東京オリンピック・パラリンピックの反動など、先々を見据えると、内需を牽引する要素は今のところ乏しい状況にある。

一方、全世界の人口は70億人を超えている。そのうち、アジアの人口は全体の60%を占め、今後も増加が見込まれている。インドの人口はまもなく中国を抜き、世界一になる見通しだ。アフリカの人口増加率も非常に高く、特にナイジェリアの伸びが顕著である。GDPの成長率を見ても先進国が1%台であるのに対し、新興・途上国は4%以上と非常に高い。また、年間の訪日外国人客数が2500万人に届こうかという勢いで増加していることも背景に、海外でのジャパンブランドの人気は一段と高まっている。

このように海外に目を向けると、地政学的リスクは確かにあるものの、まだまだビジネスチャンスが存在しているといえる。

ただし、間違ってはいけないのが、海外展開は国内事業からの逃避ではないということだ。事実、「海外進出を拡大する方針を有する企業の約6割が、国内事業も拡大する方針」というデータがある(ジェトロ)。この比率は、大企業より中小企業の方が顕著だ。一方、「今後とも海外展開は行わない」「現状を維持する」と答えた企業では、国内事業拡大方針は約4割にとどまっている。

いずれにせよ、海外事業と国内事業の相乗効果で成長戦略を描くという考え方が大切である。
※ 内閣府「国民経済計算(2014年)」より



取り組みが不十分な企業に共通する問題点

このように海外ビジネスにチャンスがあるとは分かっていても、全く、もしくは十分に取り組めていない企業が多々存在するのが現実である。どのようなことが原因なのだろうか?これらの企業に共通する問題点は、次の3点だ。

1点目は、なぜ海外事業へ取り組むのかが明確になっていないこと。「国内事業は縮小する。だから海外に進出する」という動機はあると思うが、海外事業に取り組む意義がなければ「何としても海外で事業を立ち上げる」という強い意思を持てない。まずは「何のために」という目的を明確にすることからスタートしたい。

同時に、どの国で何を売るのかも明確にする必要がある。展開国の選び方は、その業界における先進国を選択したり、逆に未開拓の国を選択したり、距離の近さからアジアを選択したりとさまざまだが、明確に展開国を設定することが大切である。展開国が決まれば、販売する商品やサービスがマッチするかを実際に現地で踏査する。その際に忘れてはいけない着眼点が、その国の文化に触れること。販売する商品やサービスに関する調査だけでなく、その国の文化、生活習慣、人々の考え方に触れることが大切になる。

2点目は、収益を上げるビジネスモデルが見えていないことが挙げられる。先日、タナベ経営の海外ビジネス研究会で講演いただいたある方は、「世界で戦うには利益率が2桁なければ戦えない」と話されていた。海外のグローバル企業と戦うためには2桁の事業利益率を確保するビジネスモデルが必要なのである。

コストを抑えるためのサプライチェーン全体での工夫や、提供価値を最大限に引き上げるための真の顧客価値の再設定で、高収益ビジネスモデルを組み上げなければならない。自分たちが良いと考えていても、海外のものの考え方や生活習慣からは価値と捉えられないものもある。ジャパンブランドが受け入れられる部分もあるが、逆に品質が悪い、ニーズとマッチしていないなどと受け取られる部分もあり、「価値なし」と判断されることもあるのだ。その意味でも展開国の文化を知ることは非常に重要である。

3点目は、誰が取り組むのか決まっていないことが挙げられる。海外事業においても人材不足が顕著である。海外事業が成功するか失敗するかは、何をやるかも大事であるが、それ以上に「誰がやるか」が重要になる。

まずはリーダーが自ら開拓する気概を持ち、先頭に立つ必要がある。併せて、実務を引き継いで、実際に事業として取り組む人材の確保も欠かせないが、ここに課題を抱える企業は多い。社内人材の育成やスカウトなどを活用し、「海外事業を何としても立ち上げる」という気概も一緒に引き継げる人材をいち早く見つけることが、海外事業成功の秘訣である。

海外ビジネスを成長エンジンとするためのポイント

あれらの課題を克服し、海外ビジネスを成長エンジンとするためのポイントとして次の3点を提言したい。

1点目は、「郷に入れば郷に従え」。海外では、国内では考えられない問題が発生する。日本で経験してきたステップが通じないことも多々あるだろう。日本は実店舗での商品購入から、Web通販での購入へと移行してきたが、実店舗が発達する前にWeb 通販での購入が主流になっている国もある。そうなると消費に対する考えが日本とは全く違ってくる。

また、高度経済成長期の「質より量」という考えと、高付加価値志向の「量より質」への移行が同時に起こっている国もあり、日本から見れば理解しがたい価値観を持っていることもある。まずは展開国を決めて、現地の文化を理解し、受け入れた上でビジネスモデルを構築することが大切である。

2点目は、「卵を1つのカゴに盛るな」。一品、一国、一代理店に偏っていては高収益ビジネスモデルを組み上げることはできない。海外事業を推進している企業は例外なく、点から面への展開、地道な新規顧客開拓活動を重視している。海外で売り上げを伸ばしている企業は、自ら海外で顧客数を増加させているのである。マネジメントがしやすいからといって、一代理店と独占販売契約を結んだり、特定の顧客とだけ商売をしている企業は少なくないが、代理店も顧客もその状況に安住し、積極的に販売しなくなってしまうことが多々ある。展開国や展開商品・サービスを積極的に広げていく行動力が、海外ビジネスを成功させるためには重要となるのである。

3点目は、「七転び八起き」。これまで海外ビジネスに取り組まれている多くの優良企業の経営者と話をする機会があったが、口をそろえて「初めは失敗の連続であり、最初からうまくいかないことを前提に取り組まなければいけない」と言う。海外ビジネスは長距離走だ。短距離走ではない。だからこそ、小さく始めて長く続けられる工夫と、中期的なゴールの設定が大切である。初めから全力疾走ではすぐに息切れしてしまう。とはいえ、永久に続くマラソンは完走できない。まずは、3年で単年度黒字化するなどの中期的ゴールを設定したい。

海外ビジネスの1・10・100

最後に、海外ビジネスのポイントを「1・10・100」にまとめたい。

まず「1」だが、これは「1人から始めるリーダーの覚悟」を表す。初めから複数人を海外事業に割けるほど人的余裕のある企業は少ないだろう。まずは1人で立ち上げ、なんとしても事業化させるというリーダーの覚悟と行動力が必要だ。

次の「10」は、「10年継続する強い意思」を表す。海外事業は10年継続できるかどうかが大きな分岐点となる。あるデータでは、海外撤退を経験した中堅・中小企業の半数以上が10年未満で撤退しているという。海外事業を10年継続させるために、資金面や収支面、モチベーションの観点からビジネスモデルを工夫する必要がある。

最後に「100」。これは「事業利益率10%×海外売上高比率10%=100%」を表す。海外のグローバル企業と戦うためには事業利益率10%が必要であり、そこから逆算したビジネスモデルを構築することが重要である。まずは海外売上高比率10%が1つのゴールになる。これをクリアすることで、次のステップが見えてくる。

海外へ展開するか否かは、自社の10年先を見据えた高度な経営判断といえる。10年先を見据えて海外へ展開すべきだと判断されたのであれば、前述のポイントを整理していただき、小さく早く挑戦されることを提言したい。







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